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红商网讯：自遭遇去年年底的“药鸡门”和今年年初的禽流感风暴后，肯德基便陷入了信任危机，销售业绩持续下滑，继而拖累母公司——全球餐饮巨头百胜集团，使其在华销售遭遇沉重打击。百胜董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克近来动作频频，包括在中国推出新品半价桶、大打“我承诺”系列广告等。
虽然几经努力，但近日英国路透社指出，肯德基11月在华销售平平，业绩复苏仍遥遥无期。诺瓦克能否力挽狂澜?
临危受命
离开百事自立门户拯救百胜于危难
1954年，大卫·诺瓦克出生于美国德克萨斯州的一个普通家庭，在升入初中前，他的足迹曾遍布美国23个州。因为父亲身为政府测绘员，诺瓦克全家不得不频频搬迁，他自己也屡屡更换学校，甚至曾和家人生活在拖车公园。这些漂泊经历铸就了他极强的适应能力和沟通能力，大大助益其后来的跨国经商。谁能想到，有着这般漂泊童年经历的他，在没上过商学院或拿过MBA文凭的背景下，最终能成为全球最大餐饮连锁集团的CEO?
1974年从密歇根大学新闻传播学院广告专业毕业后，诺瓦克的第一份工作是一家广告公司企划。巧合的是，彼时属于百事旗下的必胜客正好是该公司的客户。1986年，他进入百事，得到一份必胜客的营销工作，之后又负责百事薯片的市场推广和销售工作。
1994年，诺瓦克接手百事旗下的肯德基时，连续7年业绩惨淡的肯德基已是“苟延残喘”，成为百事的“烫手山芋”。更糟糕的是，当时百事和肯德基加盟商之间关系紧张，甚至遭后者起诉。百事高层认为，肯德基多年来特许加盟的方式为公司控制管理和质量监控带来挑战，决定从加盟商手中收回“特权”。诺瓦克临危受命，和被该决定震怒的加盟商展开“头脑大战”。最终，他让百事高层意识到了加盟商对肯德基业务的不可或缺，并获得了各加盟商的信任，成功消除双方隔阂。
1997年，百事将肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮品牌从百事剥离，成立百胜全球餐饮集团，后在纽交所上市。此举让当时还身兼肯德基和必胜客总裁的诺瓦克震惊不已，在百事供职长达11年的诺瓦克从未想过跳槽，但这次他决定坚守他在餐饮业的专长，前往百胜自立门户。虽最初只担任总裁，但诺瓦克掌管着公司实权。4年后，他被任命为百胜CEO。
蒸蒸日上
全方位营销占领市场成就中国餐饮霸业
百胜被剥离之际，诺瓦克一开始仍供职百事，彼时他就引领公司斥资近1亿美元深耕中国市场，在33个城市扩建餐厅超过100家。1997年百胜成立后，中国市场已占据了该公司的战略核心地位。
当时，诺瓦克既要弥补百胜分离的损失，还面临着诸多挑战：如何对待中国市场?如何创立企业文化?如何让三个餐饮品牌彼此之间相互协作却又不竞争? 如何树立员工对企业未来发展的信心等。
诺瓦克为此进行了一系列大胆革新：让三大品牌保留了分离前可行的组织架构，但又相互协调;以套餐形式进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采送，控制了资金的平衡支出;首次将一些公司所有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把回笼资金部分集中用于新餐厅的开发;高级管理层亲自到餐厅激励员工士气等。
他还为公司未来勾勒出了宏伟蓝图：扎根中国市场。
在多数国家，百胜主要依赖第三方食品服务公司和物流供应商为餐厅供货，九十年代的中国还没有第三方供应商。为满足快速扩大的业务需求，1997年，诺瓦克开始自行组建百胜在华分销公司。针对东西方饮食口味的巨大差异，诺瓦克坚持推陈出新，为中国顾客奉上更多适合其口味的美食，仅中国肯德基餐厅的菜品就长达50款，而在美国只有29款。到了1998年，三个品牌所有的连锁营业额都出现增长，百胜出现了蒸蒸日上的新景象。
1995年到2000年间，在华平均每天有超过一家肯德基餐厅开业。如今，百胜在中国开设了近5000家肯德基连锁店和1000多家必胜客餐厅，还拥有中国最大的食物外送业务。10余年的时间，百胜在诺瓦克的领军下一路高歌猛进，终于坐上中国大陆餐饮业的头把交椅。 共2页 [1] [2] 下一页 销售下滑 诺瓦克能否续写百胜传奇？ 百胜总裁大卫·诺瓦克：左手倾听、右手征服 搜索更多: 诺瓦克 |
