而且，伴随着燃油费用、人工成本和仓储成本的增加，整个联销体显得不再经济。娃哈哈之前横扫对手的优势正在慢慢消失。
宗庆后调整营销网络的方向是扁平化。“原先是四级渠道，总营销－二级批发－三级批发－终端，现在要去掉联销网络中的二级经销环节，整个网络变成总经销－经理商－终端三个环节。”娃哈哈高管马飞向《财经天下》周刊透露。
这意味着很多原先的二级经销商要适应降级，与原先的三级经销商级别相同之后，会减少一部分利润收入。
宗庆后尽量小心翼翼，减少这种变化引起的震动。至于具体哪些品种怎么分配，都要依具体情况而定。娃哈哈选择了一些权宜之策，比如，对于一部分被降级的二级批发商去兼做一些其他公司的产品，娃哈哈暂时选择睁一只眼闭一只眼。
渠道精简开始后不久，宗庆后组建娃欧商业股份公司，吸引了“一部分娃哈哈饮料经销商资金入股”，最终娃欧注册资金达17亿。如果一些多年跟着娃哈哈的经销商因为被渠道调整而携带资金加入竞争对手的销售网络，肯定是宗庆后不愿看到的。
时间的敌人
娃哈哈希望调整完成后的渠道更高效。
不过，在未能证明渠道改变真正有效之前，宗庆后仍然不停地寻找新产品。
只要遇到好的产品，联销体就可以实现快速铺货，最大限度占领市场，挤压竞争对手的生存空间，有时甚至可以后发先至。前几年娃哈哈推出的乳饮品营养快线，凭借超强渠道，迅速成为全国的畅销产品，现在每年可以为娃哈哈带来100多亿元收入，约占到娃哈哈四分之一总营收。
但是，如果没有好产品分销，联销体高成本的弊端就会形成拖累，它要求娃哈哈必须售卖高利润产品，无法售卖低利润产品。这几年来，渠道特性使得一些娃哈哈的产品高不成、低不就。比如娃哈哈的矿泉水，比之更便宜的有康师傅矿泉水，比之更贵一点的有农夫山泉。
就产品而言，新品利润较高，这是娃哈哈不断推出饮料新品的动力。就联销体而言，它不怕吃“撑”，而怕吃不饱。
不幸的是，近几年娃哈哈奋力推出的冰糖雪梨、启力、格瓦斯，都难以比肩营养快线。娃哈哈的冰糖雪梨是跟风之作，难以赶上更早动身的统一和康师傅。功能型饮料启力价格上看齐红牛，品牌影响力远远追不上。而启力的竞争者却有乐虎、东鹏特饮，后两者在南方一些地方销量远超启力。至于格瓦斯，被秋林公司指为不正宗，难以看出接班营养快线的势头。
再之前推出的爱迪生奶粉、非常可乐，少有人问津。而明星产品营养快线已经进入产品生命周斯的中后期，宗庆后必须寻找新品造血。
没有畅销新品，宗庆后只能边整编精简营销网络，边尝试多元化，两手准备。
而娃哈哈最大的问题还在于人。
在很多层面上，似乎宗庆后本人直接驱动着娃哈哈公司大大小小的事情。有媒体甚至将这位前首富比作快消行业里的“雍正”。作为清朝的帝王，雍正大大小小的事情都亲自顾问，大权独揽。
曾经有一段时间，宗庆后有意让女儿宗馥莉提早接班。但是当日的新闻发布会上，宗庆后再次说到作为海归的女儿：“既不懂中国国情，又没有融入西方主流。”显然，父亲对女儿还没完全放心。
而女儿也对爸爸的管理方式颇有微词：“他们每天都在等着老板(宗庆后)的指示，然后等不到就会说，我今天该干吗呢？大家习惯了等老板每天晚上的传真。”虽然这是宗馥莉多年前的印象，现在宗老板的传真早已为电子邮件替代，但是实质没有大的变化—电子邮件会打印出来后让宗老板签字，然后再发出。
显然，这位“娃哈哈帝国”的君王，本身就成为了改革的阻力。
(应采访对象要求，本文中马飞为化名)
娃哈哈SWOT分析
S：覆盖全国的超强营销网络、快速决策和执行、严格的成本控制和质量安全美誉度高、善于利用招商政策优势。
W：管理体系不完善、单极决策体制、难以吸引城市主流消费人群、专业技术人才缺乏、产品创新能力弱、受达能事件影响，无法利用跨国公司资源，多元化没有成功案例。
O：锁定大众化产品，利用娃哈哈品牌、渠道优势，快速拓展。
T：领导年纪偏大而接班人未定，竞争对手与国际巨头接盟，产品结构老化，主要利润来源局限于饮料，目标消费者基数变小，经销商叛离。
（《财经天下》周刊 记者 卜祥）
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