在商业历史上，从来没有哪个零售品牌达到4万家这个数字，麦当劳目前也只有3万多家门店。中国这样的市场是帮助舒尔茨实现伟大梦想的重要部分， 2013年第三季度，星巴克在中国及亚太地区的同店销售额增长了9%，同北美市场相当，远高于欧洲及其它地区的增幅。2014财年计划的1400家店中，将有700家位于中国和其它亚太地区，届时，中国将成为星巴克除本土之外的全球第二大市场。到2015年，星巴克在中国运营的门店将从现在的超过800家，增长至1500家。这意味着未来2年，星巴克在中国开设新店的数量接近其过去13年的总和。

 

　　星巴克的菜单正在不断被丰富起来。2013年春节，在经过一年的消费者调研及产品测试之后，星巴克在中国推出了第一杯灵感来自中国的咖啡产品—福满栗香玛奇朵。为了在春节这个中国人最重视的传统节日里做出好的营销计划，韩梅蕊和上海研发中心的同事开了无数冗长的讨论会。之后，随着情人节的临近，桃花如意拿铁紧接着上市。

 

　　以这两款饮料为开端，星巴克上海研发中心的本地化创新会成为一种常态，未来将会在中国持续根据季节和特定节日推出不同的新品。除了饮料之外，韩梅蕊的另一项产品开发任务是同食品供应商一起研发适合中国消费者口味的食物，比如星冰粽，还有最近每家星巴克门店都在醒目位置张贴了大幅海报的心意添圆满月饼礼盒。

 

　　这让人有点难以想象。在星巴克上市路演中，舒尔茨还曾经说过“星巴克永远不会提供食物，那会稀释体验”。2007年，一份舒尔茨写给公司高管的备忘录被泄露在星巴克爱好者社区Starbucksgossip.com上。在备忘录里，他批评星巴克已经“忘本”了。他抱怨标准化的店铺设计让星巴克在增长的同时失去了过去那种社区小店的温暖感觉。“星巴克的体验已经变得商业化了”，舒尔茨说，他呼吁管理层要重新“回到核心”。

 

　　但越来越多的事实证明，舒尔茨最终还是在增长和怀旧之间向前者做了妥协。

 

　　星巴克之所以激进拓展食品品类的原因在华尔街无人不晓，对于所有零售商来说都一样：如果收入增长只来自于新开门店而非同店销售额，那么星巴克就绝不是一家有价值的公司。在财报发布会上，星巴克首席财务官Troy Alstead指出，食品销售对公司的帮助是“惊人”的，功能饮料也同样贡献不少。当季星巴克全球同店销售额远超分析师此前预期的5.8%。

 

　　最近，星巴克刚刚提升了其美国部分饮料产品的价格，但这次提价却恰逢咖啡价格暴跌。“一家星巴克的直营店中咖啡仅占总运营成本的10%，提价是为应付不断上涨的租金、人力和非咖啡食品成本。”星巴克发言人吉姆·奥尔森(Jim Olson)说。如果细心观察，你会发现星巴克一直在想尽办法悄悄压缩成本，比如在中国，木制的搅拌棒被换成了绿色塑料的，牛奶供应商从进口品牌换成本土品牌。

 

　　星巴克还必须保证效率，这样才能保证继续增长。“我们想要确定的是，增加食品没有拖慢服务的速度。”舒尔茨说。一个罕见的被曝光的失败案例是星巴克曾经推过一款新饮品Sorbetto。制作这种饮品的机器每天都需要花一个半小时进行清洁，最终这款产品被放弃了。

 

　　如今，咖啡机已经从半自动变成了全自动。一位星巴克店员对《第一财经周刊》说，星巴克对于员工制作咖啡的时间有明确要求，最长不能超过30秒。如果是制作冰饮，打冰的时间也要利用起来调制下一杯饮品。而相比之下，星巴克的竞争对手Costa还在使用半自动咖啡机。和全自动的相比，这种咖啡机更强调员工手工制作的经验和技巧，咖啡的口味也会更浓郁。全自动咖啡机不仅可以让星巴克提高制作饮料的速度，同时员工经过简单培训也可以快速上手，实在是太符合快速扩张的需要了。

 

　　在这轮繁荣之前，星巴克遭遇的那场危机事实上也有着风和日丽的开端。2007年，星巴克的收入有两位数的增长，并有2500多家新店开张。但这一年星巴克的股价却跌了一半。原因是华尔街已经对这家公司未来的扩张空间感到担忧。到2007年年末，星巴克在美国店铺的客流量首次出现下滑。2008年8月，星巴克发布季报，当季公司亏损670万美元，这是星巴克1992年上市以来的第一份亏损财报。

 

　　舒尔茨要使星巴克“光复”那些已沉淀的、优雅甚至古典的基因，用他自己的话说，是“寻找灵魂”。他重新担任CEO后调低了2008财年与2009财年的开店计划，并不惜重金在美关闭600家店面并裁员1000人。“我们必须足够谨慎，避免再次扩张过度。”舒尔茨说。随后，速溶咖啡、冰激凌在星巴克被推出，短短一年之后，星巴克就扭亏为盈，每年的开店计划，尤其是海外市场和其它增长指标也再次被提上日程。

 

　　曾经有人问过舒尔茨，为什么他如此坚持甚至不惜妥协来保证星巴克的增长。他的回答是，如果你不迅速壮大，就会面临被其它连锁品牌挤出去的下场。

 

　　根据欧睿咨询的统计，在中国，连锁咖啡店的市场规模从2007年的12.8亿元快速膨胀至2012年的64.6亿元。而与此同时，星巴克在中国市场的占有率则从2007年的72.7%下降到2012年的60.2%。排在第二的麦当劳自2008年起，已经攫取了超过13%的市场份额。

 

　　竞争加剧首先提升了物业的压力。2013年6月，星巴克1999年进入中国的首家店—星巴克北京国贸一期店搬迁至国贸三期。主要原因是迫于续约租金高涨的压力。“这两年有其它的竞争对手，比如 Costa、太平洋咖啡还有很多韩国的咖啡店也进来了，业主的选择性多了，如今星巴克的竞争优势被分散了。”商业地产服务公司睿意德执行董事聂绮冰对《第一财经周刊》说。而2015年1500家的目标意味着星巴克在未来两年时间内几乎每天都要有1家新店开出。

 

　　除了物业，竞争带来的另一个结果就是对客源的争夺。星巴克自2年前开始在中国推出会员计划—星享卡。但和美国类似移动支付充值消费积点的会员计划不同，星享卡采取预付88元享受125元价值的形式，包括免费赠饮以及礼券。

 

　　每一个在星巴克消费的顾客结账时，店员都会问：“请问您有星享卡吗?”如果答案是否定的，那么下一句肯定是：“需不需要办一张呢?有优惠噢。”为了配合星享卡的推出，星巴克花了许多力气在门店就这一套话术营销体系培训员工。“这项客户忠诚计划效果很显著，设计也符合年轻公司人的需求，比如生日邀请券、亲友邀请券等。”星巴克上海五角场店店长杨震说。

 

　　让韩梅蕊感到意外的是，星享卡在一些星巴克新进入的二三线城市格外受欢迎。星巴克长春店开业第一天就超额完成了指标，很快就需要重新订货了。“事实证明，星享卡对我们之后进入新市场是一个很好的工具。”据韩梅蕊透露，目前星享卡在中国的会员数量已经超过了6位数。

 

　　而在美国，星巴克则希望用更加便捷的移动支付吸引消费者。2012年，星巴克任命Adam Brotman为首席数字官，直接向董事长报告，并与移动支付公司Square达成战略合作关系。这一合作让星巴克超过7000家店的顾客们可以通过手机购买大杯拿铁。

 

　　“作为一名星巴克的常客，我知道咖啡师们是如何努力地想要减少我们等待的时间，同时尽量做到个性化，比如他们会记住某些老顾客口味的偏好，”Forrester电子商务及渠道战略分析师Denée Carrington告诉《第一财经周刊》，“而手机支付无疑可以提高效率，并提升星巴克一直强调的‘体验’。这是一个锁定消费者的新途径。”如今，星巴克在美国地区店内销售额的10%来自移动支付。

 

　　最新的消息是，星巴克将在其位于硅谷的门店中推广无线充电咖啡桌，由Duracell Powermat提供技术支持。星巴克已经不仅仅是一家咖啡店，不少人在担忧，星巴克如果丢失了它的咖啡味道，会不会是一种危险?而在投资者们看来，这种转变是勇于创新的代表。

 

　　在汤姆·汉克斯主演的电影《网上情缘》中有一句台词，每个人一进星巴克就面临六种选择：口味?杯型?温度?加不加糖?加低脂还是脱脂奶?要不要低咖啡因的？而如今，这个选择变得更加难解。
　　（第一财经周刊 作者：王清 赵蓉 郑浩榕）