“零售这块业务毕竟是一个全新的领域，前期肯定有困难，但慢慢来。”任威风称，正常的人事变动每个公司都会有，并未如外界所说的那么严重，目前整个战略都在正常推进。
选择与老本行关联不大的业态下注，宗庆后似乎并不想浅尝辄止，“2014年开5-10家商场，未来3-5年内开100家商场。”去年以来，宗庆后多次公开表达这一宏伟目标。今年7月中旬，宗庆后还雄心勃勃地表示，娃哈哈已初步确定在天津、贵阳、宜昌、南阳、新乡自建城市综合体，并且正准备与中国台湾远东百货、新加坡来福士、英国阿兰泽(Allanzia)投资公司等业界同行洽谈合作。同时，娃哈哈还购买了长沙泊富国际广场的商场，租用了株洲神农太阳城，联合了贵阳、太原、南昌等地18家商场进行联合招商。
然而，对于由其亲自力推、被视作娃哈哈集团多元化最主要方向的零售业务，其女儿宗馥莉却表态“并不支持”。“我不知道他为什么开这个，跟我一点关系都没有，我其实不支持他这么做。”宗馥莉在接受媒体采访时称。
事实上，娃哈哈选择以销售欧美二三线品牌为主的零售业态在国内市场并不成熟，其中，去年在杭州开业的娃欧商场频繁被传为“空城”。“试水零售业没有问题，但按照宗庆后的目标，到2015年要开100多家，直接被当做主营业务来做，风险确实太大。”在柏文喜看来，做零售业并非易事，它需要四个要素配合：物业开发、运营、投资团队、招商团队。但“宗庆后目前的格局很难能够带起整个专业团队，因为他很难放手让别人去做，一切大权还是由他亲自掌控，也不容许下属犯错”。
一位不愿透露姓名的零售业人士称，虽然宗庆后在饮料业做得风生水起，但其视野同柳传志和李嘉诚相比还是有很大差距，联想和和记黄埔都已经成为综合性的投资集团，每个业务板块都有专业人士打理，而宗庆后的知识储备和娃哈哈的人才储备，目前并不足以支撑其向更多的行业跃进。
刘传文认为：“选择走出去的方向是对的，但最好结合技术、职业团队一起并进，不一定非要自己亲自操作，亲自做风险太大。他通过与职业经理人团队结合，或者说选择与领域相关的强者结合，并非一定要掌控大权。”
但在娃哈哈，宗庆后依然一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一次程序都要由宗庆后把关，他还以每月例会的形式直接管控着超过200名核心管理层，至今仍无副手。按照宗庆后的说法，他几乎从不信任他人的管理模式，也从不讲战略。当然，这种独特的管理方式造就了娃哈哈如今的行业地位，而宗庆后在娃哈哈无疑承担着唯一的精神领袖角色。
“宗氏管理”面临大考
截至2013年，娃哈哈集团在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的范围内均建立了销售分支机构，拥有近3万名员工。42岁创业至今，娃哈哈很大程度上都是宗庆后“一个人的战斗”。
几十年下来，宗庆后依然始终坚持亲自跑市场。在宗庆后的办公室，其中有三栏书架摆满了世界乃至国内小到县级市的地图，而他近乎走遍了中国大多数的地区和城市，正是这些密集分布在全国各地的销售网络缔造了宗庆后的饮料王国。但这种事必躬亲的管理方式必然会给企业留下隐患。他所坚持的信念是：“企业是逆水行舟，要不断去发展，万一掉下来，再想爬上去就很困难，而要想管理好企业，就不能太轻松，如果什么都不管，企业也不可能发展。”按照宗庆后的说法，公司不设立副总主要为防止出现“山头”，“山头”多了就会有派系斗争。
但这样做的弊端也很大：一方面不利于部门之间的有效沟通，凡事都由老板决定，谁都不愿意承担责任;另一方面，随着公司规模的扩大，也会直接导致公司运营效率低下。“这是他的性格，很难改变，他不能接受下属犯错误，所以很多事情还是要自己亲自操刀，长此以往必然会让下属对他形成依赖。”柏文喜称。
不可否认的是，宗庆后对市场的高度敏感和准确判断保证了娃哈哈多年来的成功，但这种成功在为其建立了极高权威的同时，也使企业面临某种管理上的隐患。例如在发展多元化业务方面，宗庆后依然会坚持执掌大权的管理风格，目前娃哈哈商业有限公司由他亲自担任总经理。
“如果宗庆后不作出巨大的改变，娃哈哈的多元化之路会走得很艰难。”在柏文喜看来，目前娃哈哈的饮料业务增长乏力，要寻找新的增长点，所以要被迫多元化，可是企业规模在扩大，经营领域在扩大，那么企业的管理风格和内部结构治理必然要跟着变化，但现在还看不到根本的变化，这是最大的矛盾和危险所在。
事实上，宗庆后近些年已经开始逐渐培养管理层，也开始适度地分级授权管理，但他坦言，这样放权之后直接导致的结果是“效率不如以前”。宗庆后依然不放心，因为最早的决定权在自己身上，很少出错，而一旦交给下面的人做，出错之后再修改肯定会影响工作效率。
“宗庆后是娃哈哈的精神领袖，但并不意味着他一个人在干活，所有的员工都在宗庆后的管理制度下，抗震动能力还是很强的。”作为跟随宗庆后多年的前下属，肖竹青认为娃哈哈的人才队伍很稳定，当年达娃之争时，达能曾从主管一层在娃哈哈挖人，但没有一个能挖动。他非常反对外界对宗庆后冠以“独裁者”名号。
宗庆后很少在外招聘高管，基本都是从内部培养，他通常招聘刚毕业的大学生，让其先跑几年一线业务，然后再提拔起来。“所以娃哈哈员工的忠诚度很高，很多员工持有工厂的股份，因为有一部分工厂是员工参与集资的，基本上是共同承担、共分享的关系。”
但多年以来，下属对宗庆后已形成强大的依赖性，“很多决策，他不在，就没人敢担责任，而他能力太强，以至于交给他人办事也很难十足放心。”上述跟随宗庆后多年的高管称。“这种性格是与生俱来的，也许很难改变，此前的意外受伤不知能否让他改变之前的管理方式，也许今后他只要做好老大、掌握好方向、管好战略，然后选好高管团队，而不是天天做很具体的事情。”但就在宗庆后在手术恢复后的当天，下属说宗庆后便又开始在公司照常上班，他依然会在每天晚上习惯性看报表。
（经济观察报 叶林）
共2页 上一页 [1] [2]
探析娃哈哈的品类营销策略
八宝粥吃出长形虫 娃哈哈称可赠送两箱饮料
宗庆后“贪杯“多元化 娃哈哈寒冬下抄底白酒
娃哈哈宗庆后遇袭引猜测 管理风格被指难变
娃哈哈宗庆后遇袭后首次亮相：手缠绷带工作
搜索更多: 娃哈哈
