这些过去习惯于走传统批发商渠道的小型零售商贸客户，正是麦德龙近来想发展的一类业务。当前，麦德龙在中国最大的一块业务来自企事业单位的福利产品采购，包括办公用品、劳防用品、员工礼物等，这是麦德龙初进中国时就发展起来的，因为采购需求相对标准化，麦德龙凭借商品品类数量和定制化的能力，在福利产品业务上积淀了很多长期客户。目前中国福利采购市场的采购规模是5000亿，麦德龙如今取得了其中1%的份额。

 

　　之后，麦德龙想着力发展的食堂和餐馆业务则让这家公司真正体会到了“挑战”。何哲伟这么形容时，谈起的是一位他接触过的饭店老板娘，“她到我们这边来买了很多小包装的有机食品，我问她为什么买这么小包装的，她说这个是为她家里人吃饭用的。我问她‘那你的饭店呢’，‘饭店就不买这些，太贵了’。”

 

　　曾经，麦德龙不主动发展商贸客户的原因是认为这门生意太难做—小店主们喜欢讨价还价、太没忠诚度，而且利润很低。“实践证明，只要我们提供的服务对他们来说真正有价值，即使价格稍高一点，还是会有人愿意选择我们作为合作伙伴。是的，他们的确价格敏感，但并非没有忠诚度；利润低也是事实，但总体销售额会很高。”

 

　　很多时候，跨国公司制定出本土化策略，往往来自于妥协和积极进取的共同作用。对于麦德龙来说，面对本土市场诞生成长的竞争对手，如果要表现出自己的竞争力—“专业的、有附加价值的服务”，前提就是先对市场情况做出妥协，让自己变得更灵活、更有适应性。

 

　　而积极进取的那一面，则是针对市场发展趋势做出前瞻性的判断。目前，中国零售分销市场的格局是60%的业务经过传统批发渠道，而40%经过现代流通渠道。“从市场变化的周期来看，我们认为5年或8年后，这个比例会发生反转性的变化，然后达到20%对80%的比例。”何哲伟说。

 

　　现在，面对另一群规模庞大的竞争对手—零售商批发分销渠道，麦德龙同样希望通过客户经理的专业服务，吸引那些小店主改变习惯，选择从麦德龙一站式进货。

 

　　“我们的工作方式已经在欧洲市场形成了成熟的经验，这让我们能够做好准备，在中国从零开始。”何哲伟告诉《第一财经周刊》，在获得了无锡的试点经验后，发展零售商贸客户的业务会在今年年底左右向全国其它地区推广。

 　　（来源：第一财经周刊 记者：赵蓉）