你能在麦德龙的商场门口看到“麦德龙之友”的推广海报。从2013年开始，麦德龙中国正在全面推广任何消费者凭身份证即可办理的“麦德龙之友”会员卡，而原本的麦德龙会员卡只针对公司认定的专业型客户—卡面上标注了诸如“餐饮”、“企事业单位”等所属行业的称谓，必须提供营业执照等资质证明才能够办理。在之前一年的试点里，这一措施顺利地带来了一些新客户，比如那些采购了麦德龙储值卡作为福利的公司，其员工原本只能用储值卡在麦德龙进行一次性消费，而通过“麦德龙之友”会员卡，他们被转化成了未来潜在的重复消费型客户。

 

　　事实上，“能不能只专注在一个客群上，就像在其他国家一样”也是何哲伟经常要向远在德国的股东们详细解释的内容之一，由于不了解中国市场，对方一直弄不明白为何麦德龙中国不能做纯粹的商对商业务。“可如果缺了其中之一，我们的生意会很难继续向前走。”何哲伟说。

 

　　归根结底的理由，是麦德龙应该正视中国市场的特殊性、中国客户的特殊需求，而不是“教育客户，改变他们的行为”。例如那些商贸客户们，也就是通常意义上像小超市老板、杂货店主那样的小零售商，他们对麦德龙的要求是最好能“离得近（closer）”。“在欧洲，这种需求是指地理上的接近，而在中国，这种需求意味着他们希望你能帮他们把商品送过来，甚至是替他们摆上货架。”何哲伟说。如果麦德龙的客户经理们忽略了这种要求，会有更多来自批发商的业务员积极主动地做好这件事。

 

　　但对于一家在很长一段时间内都按照既定规则行事的大公司而言，真正实现改变并不像“提出想法”那样容易。

 

　　比如涉及商业模式改变的送货业务就经历了一次从“自发行为”到“正式化”的过程。在麦德龙正式向客户推广送货服务之前，关于某个订单的配送需求一直是由商场管理团队来决定的，而此间增加的物流和人员成本，也需要由商场自行消化。“因为最后会有费用产生，会有一个商场向总部汇报、审批过程。”麦德龙上海普陀商场总经理李坚告诉《第一财经周刊》。

 

　　两年前，麦德龙中国开始试点送货业务。目前，麦德龙中国总部设有送货部，每家商场同样也设立了单独的送货部门，包括从物流供应商的选择到日常的行为规范，都具有统一的要求和规范。

 

　　从今年开始，针对配送业务的HACCP（危害分析与关键控制点）的审核也被纳入到李坚这些商场总经理们的考核指标中。这是一种食品质量安全控制体系，通常会在供应商的选择、配送中心的把关、物流运输中的温控、商场收货、储存和销售等各个环节全方位监控食品安全。如今，将HACCP监控统一引入配送标准，意味着麦德龙将送货这项服务也视为自己的正式业务环节之一。

 

　　何哲伟表示，目前公司的送货业务增长迅速，并且利润回报也很好，“不然这件事就不值得我们投资。”

 

　　“目前国内对于送货的需求还是客观存在的。现在送货服务对于我们的意义可能不仅仅是能增加多少销售量，而是麦德龙顾客服务中的一部分。”李坚说。作为麦德龙中国的早期员工之一，他还记得1996年麦德龙在中国第一家商场开业后，逢年过节里一些明星商品总是会在刚上架后就被一抢而光。“但随着时间的推移，慢慢你就会发现顾客的要求变得越来越高。如果你不提供送货服务，在竞争激烈的市场里，就可能会丢掉市场份额。”

 

　　麦德龙希望自己能够在响应市场方面做出积极的变化，为此何哲伟也在公司的内部管理上推行了一系列改革。

 

　　在最近两年，商场管理团队逐步获得了更加灵活的定价权。例如与普通消费者日常生活息息相关的大米、酱油等商品，麦德龙总部会挑出二十种左右，利用价格比较系统，选择包括批发市场在内的相应的竞争对手，通过第三方进行比价。接着，各个商场会使用直接变价权，调整某个产品的价格，以此保证所出售的民生类商品无论针对专业客户还是个人消费者都具有价格竞争力。

 

　　“最早想要进行变价，一定要有总部出具的书面回复，而现在我们更多是采用销售工具来决定。”李坚说，“同时店长还拥有价格调整的下幅权限，可以灵活地根据顾客的实际情况和购买商品的品种，在授牌价格的基础上再向下微调。”

 

　　一些改变可以通过设定具体的工作目标来达成，而要想强化公司的整体竞争力，还有另一些无法用业绩指标来评估的工作要做。2013年上半年，何哲伟提出把现有的40人左右的麦德龙中国高管团队分成3人一组，每个小组需要负责3至5个现有的客户，同客户经理一起去进行拜访。

 

　　一轮客户拜访下来的结果，是IT、税务等支持性业务的负责人都在这一过程中得到了一些有价值的信息，能够帮助他们改进各自业务部门的工作方式。另一方面，那些处于市场一线的客户经理们也因为参与了这样的跨部门合作，在需要资源支持时可以更方便地向上反馈自己的需求。

 

　　“的确，高管们做这样的工作确实没什么考核目标，但从根本上，所有人的目标都是一致的—如果公司的业绩不好，发不出丰厚的年终奖，我会不高兴，他们自己会不高兴，他们的下属也会不高兴。”何哲伟说。他计划将这一试验确立成常规性的行为。

 

　　相比这种管理上的试验，麦德龙还打算通过更多在商业实践方面的试验来找到未来的增长空间。

 

　　2012年，麦德龙在无锡开始试点一个称为“零售商支持方案”的项目，具体做法是让无锡区域的3家商场成立专门的商贸客户服务团队，每个团队4到5个客户经理，分别定点负责一些杂货店或小超市，从帮助对方整理货架开始，给对方设计更合理的商品组合，并按照实际的销售情况、周边消费特征、小区类型，建议这些小店主们调整各个品类的品牌商品比例，并达到最终提升销售和利润的结果。