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在此背景下， 2011年百丽宣布战略投资2亿美元，上马优购项目，其首要目标就是进行战略防御，“在线上领域，我们一定要比同行业竞争对手投入更多，以应对消费者行为习惯可能的变化。”张学军说。
防御战略最次的底线，就是能构筑一个销售平台，“就像Gap或者其他品牌的电商项目一样，售卖自有的品牌。”而防御战的阶段性目标，就是超越同业的电商平台乐淘和好乐买——在张学军看来，该目标已基本达成。
百丽集团的防御术，并不只限于网上平台，其更大的防御手段，在于线上线下实现一体化，实现O2O模式的转身。
早在优购上线之初，百丽内部就曾设想能否实现线上线下信息、库存共享，却发现无法实现，首要瓶颈就是IT系统，“百丽线下IT系统不是实时的，无法做到即时反映库存状况，而且系统架构以地区为中心，并没有形成一个中央数据库，优购无法直接抽取线下店铺的数据，实现数据共享。”张学军说。于是，优购网在成立之初，自己招揽技术团队，进行IT系统的迭代开发，并在深圳、上海、北京三地自建库房。简单地说，线上线下，楚河汉界，各行其是。
可是，就百丽集团而言，现在优购的角色已转型为内部融合的重要推手。4月、 8月，百丽分别进行了仓库系统与POS系统的重新开发。在张学军看来，一旦完成，线上线下一体化的业务形态将最终确立。以目前优购的体量，采购自百丽集团内部的货品根本不用独立备货，直接与线下店铺共享资源，就近发货就可以，实现融合后，物流成本低、时效强。根据总部规划，百丽集团的“融合”防御，在两年时间内即可以完成。
缺少奇兵
百丽的野心不仅仅在于防御，然而，构建的一切能否承担所有期望?
然而，百丽在电商的远期目标并不止于防御。
在百丽集团看来，时尚百货类的电商，依然存在机会。“我们分析了时尚百货类可能参与的玩家，比如百货商场，主流百货公司多是上市公司，一年至多十几亿的利润，在电商经营的初期环境，有几家可以持续性承担高举高打的亏损?一般体量的百货公司没有这么庞大资本实力，而且中国的百货商场基本属于‘二房东’，采买能力也并不突出。”
行业中的大型电商玩家，战略上规模主导，垂直型特色并不明显，在张学军看来，百丽有机会将优购打造成一家客单价在300-1000元的在线时尚商城，品类将主要集中在服饰、鞋包和运动鞋服。在进攻的意义上，百丽只是优购的供应商之一，能够共享部分线下仓储、配送等部分资源而已。
然而，百丽的线上进攻策略，目前在商品端和推广端都遭遇了明显瓶颈。
首先，商品结构方面，传统的百货商场，服饰在营业的占比在50%左右，鞋包10%-15%，运动商品6%左右。现在，优购的品类结构恰恰是运动占主导，而且百丽的自有或者代理品牌贡献了大部分。很多时尚品牌商或者自建电商渠道，或者进驻流量大的综合电商平台，优购在招商方面只有另辟蹊径，现在正探索香港“直发”的时尚品类，采购有调性的小众品牌。
其次，则是市场推广。现在互联网的营销环境正在改变。“首先，广告投放的效率在下降，以往在四大门户有足够曝光度就OK，而今流量明显分流，大量转移到移动客户端，在移动端品牌广告不好呈现;电商圈的超级巨鳄已形成，不仅投放资源多，而且消费拥有‘基本账户’的概念，除非有特色，不然驱动用户转移的成本非常之高。”张学军说。
此外，优购网在时尚调性的品牌塑造方面，也一直没有找到感觉，“当年凡客找到韩寒那一套路数，我们还没有找到。”张学军说。
谈到离职的人，张学军对过往的人表示非常感激：“爬坡了两年以后，每个人内心会有疲惫感，看到其他地方的风景，可能感觉更好。”作为百丽的老臣，他会是留守到最后的船长。或许，对于优购命运的最大悬念在于，当其帮助庞大舰队完成防御后， 未来线上百货的战舰能走多远?
（来源：二十一世纪商业评论 作者：陈晓平） 共2页 上一页 [1] [2] GEOX告别百丽鞋业 拟在中国每周新开5店 百丽门店存货折扣率最高40% 问题在商业模式？ 百丽电商减亏30%-40% 预计未来2年扭亏 百丽“他她牌“女鞋遇水变色 消费者要求退货被拒 百丽与优购合作 线下门店成电商就近配送点 搜索更多: 百丽 |
