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一方面，挤占传统百货们市场空间的并不只是电商，还有大量小型细分的专卖店，如H&M、ZARA等本该在百货商场内设专柜销售的服装已完全可以摆脱专柜形式开设独立门店等，都是对百货的冲击。
“对于百货来说，它是‘全民皆敌’。”在龚胤全看来，电子商务的冲击、购物中心优质的体验以及大卖场、社区超市细分领域的竞争等都给百货业造成了沉重的竞争压力，对传统百货有着可替代威胁的竞争对手已经太多太多。
另一方面，更艰巨的挑战来自传统百货自身。
“与其抱怨外部环境，不如想想自身问题。我倒觉得百盛等传统百货企业业绩增长放缓的解决办法，还是应该在商业模式上做文章。”小蒋坦言，百货企业仍想靠联营模式闯天下的想法已经变得不切实际。
一直以来，国内传统百货的运营模式多是借鉴早年日本百货的联营模式，即通过出租场地流水扣点当“二房东”的经营模式来盈利。这意味着，企业没有购销资金、买手队伍、买断经营，没有产业链整合，自己也没有产品开发，最多只是做些促销活动，单纯依靠收取租金、扣点及各种费用的“低级”方式生存，难以生成高附加值模式。
以百盛为例，2012年商品销售总额中，来自特许专柜的销售收入比重为90.4%，来自直接销售的比重却仅为9.4%。
这种模式的弊端在于，传统百货们将经营重心放在了选址、建店、招商等前期工作上，对商品和品牌经营无需用心，这种模式缺乏对商品的研发和对时尚流行产品的采购买手，导致了国内百货业商品的品牌结构、品类组合甚至营销手段都基本雷同，行业同质化严重，最终导致商品恶性促销甚至价格战的循环往复，企业盈利能力及生存空间也就愈发缩小。
更致命的硬伤在于，联营模式使百货企业丧失了商品经营能力，离消费者的真实需求和商品供应链越来越远。
“零售行业最后回归本质的话，一定是围绕顾客关注单品的畅销、滞销分析和动向的，所以百货企业还是要转型才行，不是以供应商给的租金多少来决定商场格局，而是根据商圈、消费群体、顾客需求等方面的考量来做单品管理，以顾客消费驱动商品格局。”龚胤全为传统百货支招道。
（新金融观察报 作者：张沙莎） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 百盛16年后再度败走石家庄 还未抓住消费者的心 百盛百货两度折戟石家庄 五大观点揭露原因 百盛百货月底关石家庄店 微利逼迫百货转型 百盛在石家庄最后十天纪实 百盛撤出石家庄 业主万象天成购物中心接手调整 搜索更多: 百盛 |
