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所谓“经营权互换”，就是MELIA集团在欧洲的酒店直接换上绿地的酒店品牌 “铂骊”或 “铂瑞”，反之亦然。这种创新办法，可以让双方在较短时期内就进入对方市场，赢得较好的品牌认可度。MELIA旗下有350家酒店，拥有几百万的忠实客户，换牌后，绿地集团可借用其庞大的全球订房系统，从中也学到国际化的酒店管理经验。
今年5月12日，绿地集团的“铂骊”酒店品牌正式在德国法兰克福挂牌，这是双方互换经营权的第一家酒店。该酒店毗邻当地著名的会展中心，住客中不少是中国客人。“铂骊”挂牌后，引入了东方的生活方式和文化理念，让许多亚洲人“找到了回家的感觉”。以前，酒店只提供简单的早餐服务，现在不仅有了东方人爱吃的粥和咸菜，还开始做起了午餐和晚餐，并增加了餐饮包房；原先，中国客人来参展，不会讲德语十分不便，但现在，酒店里提供中德双语服务……
绿地集团在澳大利亚的首个房产开发项目，探索了“对老建筑进行改造和加高”的新办法。澳洲公司常务副总经理罗晓华告诉记者，该项目位于悉尼市中心，靠近海德公园，包括两栋老建筑，分别为8层和24层。在最初接触该项目时，不少人的想法是，将老建筑拆掉后重建新楼。然而，在闹市区拆楼成本高、难度大，同时，拆了再建会比改造增加12—18个月的周期，投入会增加许多。
改造的方案到底可行吗？项目组请来了国际化公司论证，发现大楼的地基较好，下面是砂岩基础，承载力较高，可以建200多米高的建筑，而这两栋楼虽建于50年前，但钢结构保存较好，“筋骨”牢靠，可以进行改造。最终，项目组决定将8层的老建筑改造装修为自营酒店，将24层的老建筑改造加高到60层，打造为悉尼市区最高的高端住宅楼宇，并挂牌“绿地中心”。
张玉良认为，到今天，中国企业“走出去”不再是小打小闹，而应是“大兵团”作战，必须因地制宜创新模式，既要符合国际惯例，又要符合市场要求，做一个项目成功一个。
人才梯队，国际化战略的保障
海外之路，如何走得更稳健？张玉良认为，在实施国际化战略过程中，必须要学会运用国际规则，注意规避各种风险，并能快速培养出国际化的人才梯队。
在绿地韩国投资开发有限公司总经理黄敏康的眼里，运用国际规则，首先要了解并熟悉项目所在国的文化，做到“入乡随俗”。
济州岛项目启动后，黄敏康就发现，韩方工作人员有一个优点，那就是“做得往往比说得好”，只要是承诺下来的事，一定不打折扣完成；但是，他们必须要在事先讨论清楚、弄清楚流程，才会一丝不苟地去完成，过程中还容不得变通，这与中国人“边做边调整”的高效率办事方式，明显不同。这就需要双方不断去沟通、包容。
处理好与济州岛上岛民的关系，也很重要。因为，一旦有岛民联合起来抗议，当地政府也难以协调，在建项目只能停工，但绿地项目在济州岛开工半年从来没有停过一次工，这主要得益于公司与村民们相处融洽。项目涉及两个村，不仅在就业上主要招聘当地人，遇到村里有婚丧嫁娶，绿地公司还会派出代表参加，让当地村民觉得格外有面子；而村里一旦有慈善活动，绿地也总会第一时间进行捐助。实际上，一些在韩国投资失败的外资项目，也在很大程度上是因为没有做到“入乡随俗”。
张玉良认为，海外投资，还要格外注意政策和法律上的风险。比如韩国济州岛的移民政策，说起来门槛十分低，但操作起来究竟如何，还需要仔细研读政策和法律，严格把好关。而黄敏康在济州岛项目启动以后，第一件事就是找了 “一根法律拐杖”，请来了韩国最大的金庄律师事务所里的一名韩国律师，作为自己的常年法律顾问，随时随地请教对方，以免吃“莫名其妙的亏”。
海外人才队伍的培养，也迫在眉睫。为此，绿地集团积极引进国际优秀人才，比如绿地国际酒店管理集团副总经理李振兴，就是来自马来西亚的第三代华人，在国际酒店行业颇具知名度，也是中国大陆第一家艾美酒店的首任总经理。同时，想方设法培养自己的海外年轻团队。绿地与MELIA集团进行合作后，每过几个月就会派一批员工到对方的酒店管理学校去学习，将合作伙伴作为培养绿地集团酒店管理人才的“黄埔军校”。
“绿地的海外战略不仅重在布局，更要努力不断提高'走出去'的层次和能力，着力增强抵御国际经济风险、把握国际化经营的能力，从而让绿地集团真正能成长为世界水平的本土跨国公司。”张玉良说。
（来源：解放日报）
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