“但是这个交易存在一个很大的风险，20亿买下了GXG，而GXG的利润也就两个亿，相当于用了16倍到17倍的PE来买下这个企业，我觉得代价是比较大的。”杨大筠表示。
“还有一个问题是七比三，百分之七十给他们兑现，百分之三十还是保留对方的股权，但是这会产生一个问题：如果经理人团队和公司的高层基本上都兑现了，拿到了公司变卖的未来价值，这样森马并购以后派新的团队进入，哪怕是维护原有的团队，肯定会面临一个阵痛期，这个阵痛期就面临着两种文化的冲突。而兑现了的那些高层和核心人员也可能因此流失，这对森马未来的成长具有很大的不确定性。我觉得它兑现的比例有点太大了。”
在他看来，最大的风险还在后面。“GXG跟太平鸟这种风格的衣服，与森马、美邦这种传统的休闲装相比风格比较明显，但是风格比较明显的产品在市场中有一个巨大的风险，就是一旦这种潮流的风格不流行的时候，这种品牌转型是非常难的。做服装这一行的人都知道，越个性化的品牌它越小众，一旦这个个性化的品牌成为大众，大规模运作的时候这个品牌就面临着一个问题，一旦未来市场对这种流行的需求减缓或者停止的时候，这个品牌转型成功的机会不是太大。”
值得注意的是，GXG本来有自己上市的打算，但最终却放弃了。“它可能有自己迫不得已的原因，具体原因就不清楚了。据我了解它库存有点大，资金周转有点困难，还可能有其他原因，比如股东内部的意见不统一等。”马岗表示。而据杨大筠分析：“现在要上市是遥遥无期的，不确定什么时候开放，而且就算是开放什么时候排到GXG也是一个问题。而且GXG本身可能也担忧，我刚才说了，这种风格在市场中的持续还有多久，还有一个由于市场的不景气，GXG其实在12年和13年的表现已经在萎缩了，这个萎缩在未来是大规模的，还是短暂的，GXG本身也不确定。森马帮他们变现是它16倍的市盈率，而它上市是否会比16倍更多，也是值得怀疑的(服装行业目前平均市盈率15倍——编注)。在这次并购中GXG是比较划算的买卖。”
国际品牌国内竞争化
2012年6月，森马董事会批准了设立全资子公司上海森马投资有限公司。该公司注册资本2亿元，首期出资1亿元，其主营业务便是针对服饰行业中不同细分市场有发展潜力的企业，采取参股、控股、合资等多种形式开展投资及合作。11月，董事会通过了设立香港森马投资有限公司的议案。该公司注册资本5000万港元，主要业务为开展境外投资合作，以及公司旗下品牌在香港地区的品牌推广和销售。
目前森马已参股了中端男装品牌GLM和女装品牌minette。
“森马现在手上现金比较多，它需要找一个合适的时机，把这个钱花出去，来取得一个好的回报。这是它比较着急的地方。”马岗表示，现在森马正处于战略部署期，处于一个转折点，这个转折点有两个方面，可能是好的，也可能是坏的。这取决于它对收购这块业务的整合能力强不强，新的业务能不能对主业有好的贡献。
他指出，尽管很多品牌在做多品类的扩张，但做成功的很少。原因有很多，比如说它管理上的能力不具备，或者品牌市场定位的错误。
“另外我们注意到一个地方，就是说很多公司不大会自己去创立一个品牌了，而去收购别人的品牌。收购成熟的品牌，它现有的品牌在市场地位上是有一定优势的，它有固定的消费群、固定的店铺、固定的品牌区间和定位，如果自己创立，很慢，很难成型，很难起到好的效果。”马岗说。
UTA时尚管理集团总裁杨大筠向理财周报记者分析道，中国的休闲装，做得最大的森马、美邦，基本上它们成长到现在为止已经面临成长的困境。但另一方面市场的需求看起来非常大，就算森马和美邦加起来也就200来亿的销售，而新进入的H&M、ZARA或其他国际品牌，它们在中国的销售额远远超过这个数量。中国本土品牌在外资品牌高歌猛进的同时，却陷入成长缓慢、库存增加、面临的市场投资风险越来越大的困境。
“除了外部大的经济环境问题影响以外，还有一个问题是国内的品牌成长周期太短，只用了短短十几年就成长到今天这个规模，在这个成长过程中，品牌的成长潜力，还有品牌本身的对顾客吸引力都在下降。在这样的情况下，企业是继续投资拉动本品牌在这个弱市的情况下逆势增长，还是通过并购来增加自己在市场中的收益和影响力?在经济委靡不振的时候，我觉得对很多企业来说，通过并购布局和并购，发现市场中新的机会，或者是来提高自身品牌集群的竞争力，我觉得都是一个很好的选择。”杨大筠说。
不过，在杨大筠看来，面临H&M、ZARA、优衣库等强大的国际对手，国内现在的品牌，无论并购谁，一家、两家、十家，捆绑在森马的旗下，从战略的角度来说，没有任何的品牌跟森马加在一起，能够跟H&M、ZARA形成对抗力。
“这种并购改变不了竞争格局，因为国内的品牌不具备这种实力，即便美邦和森马并在一起也不具备这种实力。”他说。
而对于中国企业做跨国并购，杨大筠表示：“国内企业，包括所有的上市公司，并购国际企业，只能并购一些二线的品牌，一线的轮不上我们，比如说一线的那些大牌MRH、PPR,这种都是大的基金公司在控股，我们很难涉足，而且以我们融的那点资金去并购的话，我觉得就相当于老鼠吃大象，这是不大可能的。”
在他看来，中国企业做跨国并购最大的麻烦是，没有国际化的操作经验，缺乏国际化的操作团队。
“你不能买一个品牌只做中国市场吧，所以说我们并购一个国际企业的成功率会比并购国内企业更低，现在对中国企业来说并购国内企业无法同国际这些强大的对手形成平等的竞争格局，并购国际企业又缺乏有效的驾驭能力。”杨大筠说，“所以我们处在一个两难的境地，主要的原因是国内企业发展时间太短，还有一个就是规模太小，以及综合实力还需要在并购整合和自我突破发展的局面中形成未来的竞争力，但是这个在五到十年里不会改善。”
他认为，对国内的上市公司来说，近五年是一个很痛苦的过程，不并购资金闲置在账上;并购也改变不了竞争格局，想去并购一个改变竞争格局的品牌，却又没有驾驭能力。“所以在这个过程中我觉得所有的国内服装类的上市公司，都面临要突破这个局面的难题。这个局面要突破，必须要走国际化的并购，并且通过整合改变国际品牌在中国的竞争格局。”
杨大筠说，现在中国的市场，是国际品牌国内竞争化，国内品牌国际竞争化。“忽视这个局面的话，你的任何并购在未来五年里都很难跟国际品牌去对抗。但是你不跟他们对抗，他们就在你身边，而且他们未来在市场上会对你形成巨大的压力。所以我觉得国内企业很困难。”
“现在一眼望去，国内企业通过并购整合，几家企业加在一起，能够形成什么有竞争力的品牌，我看不到，因为我干这一行干了二十多年，我都跟他们很熟，我也知道他们怎么起家的，都非常难。”杨大筠表示。
他认为，在国内的品牌并购，在不同的市场中去整合，投入时间和周期都非常大，因为国内的企业跟国外的企业最大的差别就是，国外很多企业已经发展了几代，品牌的历史和文化很深厚，产品的底蕴和工艺非常地独特，但是这些家族企业有一个特点就是缺资金，还缺全球化营销的网络，它也缺资源的整合。
“对国外优质企业的并购就相当于一杯水已经满了，你只要注入资金它就能溢出来。但国内的企业往往都是半杯水，甚至只是杯子底有点水，你把它并购来以后注入多少才能让水满，并且溢出的价值还要能持续发展。这种企业很少。”杨大筠说。
（理财周报 记者 杨流茂 佘珂）
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