|
金珍君希望能复制之前的成功。2009年，他带领TPG团队入主达芙妮时，其股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润增加1倍，销售额增加了50%，金珍君成功将达芙妮从“制造业为导向的生产模式”转型为大规模快速零售模式。
他一上任就开始更换管理团队，一开始是产品规划和设计方面的负责人，到今年初，李宁已经更换了包括首席产品官、首席销售官、首席供应链官、首席市场官和首席财务官在内的整个管理层。李宁公司的这支高管团队多数拥有国际化的背景和管理经验。产品与设计高管都是在国际性体育公司，比如阿迪达斯，有过多年工作经验的资深人士。现在，TPG有多名专业人士在李宁公司任职。
在从产品设计到上市的这个链条中，金珍君增加了一个新的部门—产品组货部(Merchandising)，让专业人士来决定哪些产品出现在订货会上。“我们必须有一个有眼光的团队，他知道现在哪些产品卖得好，知道哪个色彩更好。”
这个团队由产品规划和零售部门的人组成，这些人必须对数据和产品趋势敏感，通过消费者调查、零售数据、潮流分析来了解市场变化。这个部门会参与到产品规划与开发的整个流程中，分析鞋款、配色。如果后期数据显示之前已经定好的款式需要调整，也会及时修改。
这在流程上降低了新产品规划的盲目性，也为公司改善订货会效率打下基础。
上任两个月后，金珍君第一次参加订货会时开始对此进行更细微的调整。公司将预计的畅销产品推荐给经销商，也就是前面提到的A+产品组合，借此减少产品种类，优化产品组合，帮助经销商降低订货的盲目性。
“比如10款产品里，最好卖的是两款，占到你整个销售额的30%至50%，它的效率比普通产品要高3倍。”金珍君说。
而事实证明，推荐产品的销售额和销售速度明显好于普通产品。“推出A+款使产品组合已经有了比较好的优化。同店销售好转，产品的快速反应能力正在逐步加强。”在一次内部会议上，金珍君这样总结今年前两个季度的表现。
山东力威公司总经理刘国忠已经做了20年李宁代理商，拥有400多家李宁门店。2012年9月，刘国忠参加了李宁回归战略后的第一次订货会时第一次听李宁公司提到推荐产品，并发现单品数量明显减少了。
“以往参加订货会，几千个不同颜色、款式让我们选，对经销商是一个挑战。”刘国忠说。推荐产品的销售前景难以预计，但错过了好卖的会非常可惜。刘国忠决定尝试一下，其中包括5万双第十代超轻跑鞋订单。
这次订货会的产品在今年4月份开始上架销售。销售数据让刘国忠感到意外，此前他的门店鞋类销售占比最高是42%，今年4月份开始，鞋类销售占比提高到55%。5万双第十代超轻跑鞋上市1个多月的售罄率已经比上一代产品整个季度的售罄率还要高。但他也提到服装产品的销售暂时还没有明显改善。
让刘国忠连续追加订单的超轻跑鞋是组货部门与快速反应链条建立起来后的另一个成功产品。这款跑鞋不是全新款，最初诞生于2005年，已经成为李宁公司的主打跑步产品。
组货部门发现，这款鞋有很好的销售基础，但是随着夏季到来，材质略显厚重。李宁鞋类产品设计部高级设计师孙京颐担纲了这次设计，考虑到夏季到来，鞋面采用三明治结构的网布表层，考虑到男鞋对耐用性要求更高，便采用了碳纤维鞋底，增加跑鞋的韧性。
在推荐畅销产品的基础上，李宁公司还计划不断调整这个模式，按照不同区域市场的特点，对零售店的订货提出建议。金珍君提到他的想法受到了戴尔[微博]网店的启发， 戴尔可以根据数据每周调整价格和产品种类。
在完成这些工作后，下一步就是让经销商与产品组货部门之间形成闭合的信息反馈系统。
以零售为导向的快速模式离不开门店的最新数据支持，门店既是销售的最后一个环节，也是未来新产品规划的第一个环节，在此基础上才能把正确的产品，以正确的数量，在正确的时间送达正确的地点。这在其他靠代理商进行销售的行业早已有成熟做法，一些高效的汽车公司可以做到按照经销商提交的订单来生产。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 李宁与鲍威尔暂停合作 安踏李宁“领涨”体育行业 或迎来拐点？ 安踏估计有望回升 李宁渐落后于第二位 李宁反思李宁：聚焦体育 聚焦中国市场 李宁：从未离开过“李宁” 会一直为公司付出 搜索更多: 李宁 |
