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“中国餐饮市场很大，集中度却很低。”孟凯说，对比西方国家市场，美国有45%以上的餐饮企业拥有百家连锁店以上的规模，但在中国前百强餐饮企业加起来的营业额还不到市场的6%。身兼中国烹饪协会副会长多年的孟凯认为，从行业空间和属性而言，中国餐饮业亟需有人投资整合。
但是，孟凯认为，目前餐饮企业和资本的接轨出现了偏差。“风投对餐饮行业缺乏专业管理和运营经验，对行业的盲目投资并没有让餐饮企业挣到钱，反而只是在将市场投资门槛抬高‘弄乱’。”
在孟凯看来，一般风投只能盲目给予餐饮企业资金，造成餐饮业盲目扩张的通病，最后反而让接受风投资金的企业陷入亏损和上市无望的两难困境。拿了风投资本却活不下去的餐饮企业案例不胜枚举。
“湘鄂情将锁定北京、上海、深圳、广州四个市场，投资各区域市场特色餐饮企业立足本地做大规模，推动餐饮行业的整合。”孟凯表示，湘鄂情有意投资特色、细分市场的初创型餐饮企业，给予资金、人力、培训和管理使其迅速做大。孟凯强调，湘鄂情做投资整合的优势在于有一般风投资本所给不了的强势品牌共享、人力资源整合优势、培训优势、招聘优势、市场推广甚至应对职能部门检查的各种关系维护的专业性。
按照孟凯的规划，湘鄂情通过投资并购最终要构筑餐饮行业纵向和横向、多品牌聚合发展的“餐饮航母”。“横向发展指并购餐饮行业内的多业态，除酒楼业务外，湘鄂情将进入快餐、团膳以及跟餐饮相关的风味食品加工业；纵向发展是区域组合形成产业链，湘鄂情将围绕四个区域市场寻找地域特色餐饮品牌，以并购或投资合伙人的方式打造集结在湘鄂情品牌之下的地域发展组合。”孟凯强调，这意味着未来湘鄂情集团旗下可能有无数品牌，但在一个区域市场，湘鄂情只有一个合伙人。
湘鄂情董事万钧则透露，为了适配湘鄂情餐饮航母的规划，日前湘鄂情公司将过去的“事业部负责制”调整为了“区域负责制”，由此，一个区域整合所有业态品牌面对基本相同的政府职能部门，更利于资源对接和成本对接。
但是，孟凯确定，湘鄂情感兴趣并在洽谈的多个并购项目没有一个高端餐饮，“基本锁定人均消费在5-50元的大众餐饮档次”。
味之都并购“失足” 团膳业务并购遭风投“扰乱”
孟凯一心规划的湘鄂情并购蓝图并非不“诱人”。但餐饮航母的最后成型却有诸多现实的挑战。
去年4月和7月，湘鄂情已接连公告拿下味之都快餐和龙德华团膳公司，一场收购完成一般历时两年，孟凯的转型意识确实早已萌发。
但“并购上，湘鄂情也走了点弯路。”6月19日，湘鄂情投资并购项目参与较多的万钧表示，目前湘鄂情公告“放出”的两桩并购并不是完全成功的案例。万钧坦言，湘鄂情对并购的理解有待提高。
“收购味之都，至少截至目前，盈利能力没有得到提升。”万钧表示，目前湘鄂情完成并购已近9个月，整合还处于试运营期。
其中的原因就在于前述餐饮企业从成本、人工到费用都有着一般人不太能看明白的诸多“行业内幕”。万钧告诉中国商报记者，在真正接手味之都、团队磨合后，湘鄂情才发现味之都费用成本增加不少。
湘鄂情的“失足”当然不是个案。万钧表示，截至目前中国整个餐饮行业和资本的对接都是问题 更多：资本对餐饮运营可谓“两眼一摸黑”，对“小门店中式快餐”的投资趋之若鹜就是例证；餐饮企业的财务管理不到千分之一的企业是规范性运作，一旦按上市公司规范运作意味着利润是负数；餐饮管理难以实现标准化，资本对成本问题缺乏思考，价值评估错位。
所幸的是，湘鄂情终究还是身处行业之中，在“整明白”整桩并购之后，湘鄂情很快理顺了味之都发展的新路子。
目前，据中国商报记者获悉，湘鄂情已经开始对味之都进行颠覆性的整合再造。在上海，湘鄂情已经对味之都门店进行了筛选，关掉了1/3的门店。“有些门店存在选址和布局的硬伤，不符合我们的要求”，万钧透露，接手味之都后，湘鄂情对味之都快餐主营业务类型、品类进行了改进，对门店进行了调整和改造，“大概三到四个月后就将以全新面貌出现在上海。”并购之后两个企业文化的融合问题，湘鄂情管理体系消化的过程，和湘鄂情快餐业务自有人才的培育问题，则需要更长的两年左右时间。
而在北京，味之都的北上拓店进展也并不顺利。除却众所周知的味之都京城首店因选址不当遭遇闭店重新择址新开之外，目前仅开出的北京阜成门店、航天桥店的拓店速度也是远远落后于孟凯此前的计划。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 湘鄂情再度受挫 向证监会申请撤回定向增发议案 湘鄂情转型再受打击：战投信心不足致定增告吹 湘鄂情总裁孟凯挂帅北京武汉企业商会 湘鄂情多数门店亏损 信用等级触“红线” 湘鄂情控股股东进行320万股约定购回式证券交易 搜索更多: 湘鄂情 |
