掌控路易威登(Louis Vuitton)、迪奥(Dior)、干邑品牌轩尼诗(Jas Hennessy)、极品白葡萄酒庄伊奎姆(Chateau d"Yquem)等大牌的阿尔诺有着“法国首富”、“精品界的拿破仑”等头衔，从1987年至今，阿尔诺进行了62笔收购，此外还持股74家公司，几乎从未失手过。在法国，他和老皮诺的关系就如同可口可乐与百事可乐的关系一样，针锋相对。
在争夺古驰上，老皮诺最初被阿尔诺抢了先，这个并购老手在1999年1月突然收购了古驰34%的股份，占据了大股东地位，控制了古驰，但古驰CEO德索雷害怕阿尔诺是恶意收购，收购目的就是为了抑制古驰对路易威登和迪奥的竞争，因此他希望阿尔诺如果收购就必须100%收购。
阿尔诺拒绝了古驰的要求，老皮诺乘虚而入，他与古驰商定，扩充总股本，以30亿美元的价格购买古驰42%股份，同时有效地稀释了阿尔诺的股份。这样，老皮诺的PPR集团成了古驰的最大股东，而阿尔诺的LVMH集团只剩下20%的股份。
这一招激化了老皮诺和阿尔诺的矛盾，阿尔诺把古驰告上法庭，并断言老皮诺肯定与古驰高管私下里有巨额股票期权一类的秘密协定。同时，阿尔诺要求老皮诺也须全额收购，包括自己手里的古驰股份，并且把价格提高到每股100美元左右，这样，如果老皮诺不答应，法院可能会判决古驰的增资扩股行为无效，如果答应，那古驰必定成为一枚苦果。
老皮诺收购古驰的决心并未动摇，他不惜卖掉一些优质资源到处筹钱，最终付出了88亿美元的高价拿下古驰99.9%股份。
老皮诺入驻后与复兴古驰的两个灵魂人物：设计师汤姆·福特(Tom Ford)、首席执行官德索雷(Domenico De Sole)斗了起来，两人出走，震动了当时的法国时尚圈。在这次内斗中，古驰业绩下滑，股票分析师和媒体纷纷唱衰古驰。
老皮诺再造古驰的第一步是改变了古驰设计师主导的企业文化，压制独立性太强的大牌设计师，给年轻的新设计师机会，甚至不惜放下身段向Zara这样的快销品牌学习，使古驰的产品更时尚、年轻。
第二步是异业聘用了联合利华高管罗伯特·波雷特(Robert Polet)担任执行官。波雷特善于扭亏为盈，上任后大刀阔斧地改革，加速推新品，加大了营销和广告投放力度。老皮诺没有看错波雷特，随着全球奢侈品需求不断旺盛，古驰重振雄风，2005年营业额增长了18%，高达18亿欧元，远超路易威登10%的增长率。今天，古驰的利润几乎占了PPR总利润一半。依靠古驰的成功，老皮诺和PPR有了构建奢侈品王国的第二块坚实的基石。
3枚金戒指
1936年出生的老皮诺已经60多岁了，他更愿意把更多的时间投入他的艺术品收藏上，他租下了意大利威尼斯的格拉西宫99年，建立了一个私人博物馆来珍藏自己的2000多件珍贵艺术品。家族生意则交给长子亨利·皮诺打理。
亨利·皮诺毕业于法国HEC商学院和斯坦福大学商学院，原本叫小皮诺，但为了与父亲区别才改成了亨利·皮诺，1987年加入到家族生意后，他从学徒、推销员做起，1993年做到子公司CFAO的董事长兼执行总裁。这家公司主要负责非洲代理汽车和医药销售，在他的带领下，CFAO扩张很快。
上世纪90年代末，亨利在法国创办了一家出卖书籍及电子产品的网上零售连锁店“法雅客(FNAC)”，相当于法国版的亚马逊，但它比亚马逊法国分公司要赚钱，营业额达到30亿美元左右。4年后，亨利被任命为法雅客的董事长兼执行总裁。
2003年4月的一个周末，老皮诺把亨利带到巴黎一家小酒馆共进晚餐，老皮诺点了一瓶葡萄酒，当两人的酒杯都添上酒后，老皮诺突然拿出3枚金戒指套环。第一枚戒指上刻着“1963-2003”，这代表老皮诺创立PPR的时间;第二枚戒指上刻着“2003”，这代表亨利接班家族企业的时间;第三枚戒指上是一个问号，代表亨利接手家族生意后不确定的未来。这3枚戒指套环是老皮诺请他的珠宝商朋友专门为这一时刻打造的，环上挂着老皮诺在阿特米斯办公室的钥匙。老皮诺把戒指和钥匙放到亨利面前的碟子里，说：“到周一，你就接管家族生意了。”
亨利后来回忆，他起初还以为父亲是开玩笑，但是到了周一，他看到父亲的办公室里真的搬空了，连抽屉也清空了。
事实上，老皮诺并未真正放手，他在亨利接任董事长后整整两年时间里，仍然握着PPR的权杖。老皮诺时常造访古驰CEO波雷特的办公室长谈，在谈话结束时会不经意地问上一句，“你跟我儿子相处得怎么样?”波雷特这时通常会回答他相处很好，然后老皮诺就离开了。
两年后，老皮诺金盆洗手，亨利大权独揽，又兼任了年营业额超过280亿美元的PPR集团的CEO。退休后老皮诺干得最多的事，就是偶尔去库房巡视一下，检查一下灰尘，虽然有时会跟着亨利去参加一些活动，但并不经常去过问亨利在做什么。
亨利的管理风格与老皮诺不同，他更加平易近人，他曾经将自己的手机号码大范围地告诉下属员工和设计师，鼓励他们在遇到问题时或者有想法时直接给他打电话。亨利也更喜欢听取不同人的意见，综合后才决断。老皮诺对他评价不低，他说：“我从没有培养他认为继承遗产是一种权力，而是培养他必须去克服困难。”
亨利还大胆放权，从具体的企业管理中脱身出来，把日常运营事务交给PPR各部门和各子公司的高管们负责。
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