就个人而言，麦睿博热忱、好客——他对人名过目不忘，在世界各地出差旅行时，每停留一站都喜欢与下属共进午餐——但他也有一些让人感觉不舒服的地方。他的领导风范让人感觉像是在表演，而不是发自内心。你可以强烈地感觉到，他是在按部就班地塑造自己。

　　从内心来看，麦睿博其实是位工程师。他在西点军校获得了工程学位，而且酷爱流程操作。他是位高效率的人，无论身在何处，只要收到电子邮件，他都会立即回复，他的办公桌干净得出奇；通常桌面上看不到一张纸。

　　作为新任CEO，麦睿博面临严峻挑战。这不仅是因为他继承了一家世界上规模最大的公司的衣钵，而且他还要续写雷富礼（A.G. Lafley）的传奇，后者不论是在辛辛那提（宝洁总部）还是在商界都是英雄般的人物。宝洁公司上一次遭遇衰退时，是雷富礼带领公司重振雄风，哈佛商学院（Harvard Business School）由此获得了大量的案例分析，以及生动的材料。他为当时士气低迷的公司注入了活力，在他的领导下，速易洁（Swiffer）、纺必适（Febreze）等产品占据了市场主导地位。雷富礼让黯然失色的护肤品牌玉兰油（Olay）重新面世，这款高端产品迅速为公司增加了10多亿美元的销售额。2005年，雷富礼出资534亿美元收购了吉列公司（Gillette），此举是他事业中最浓墨重彩的一笔，宝洁公司也因此首次在男士消费品市场占据了主导地位。

　　麦睿博不仅要做到萧规曹随，而且还要在灾难性的经济衰退中做到这一点。更糟糕的是，尽管雷富礼取得了很多成就，但是在他离任前的最后几年内公司已经出现衰败的迹象。从发展道路来看，表明麦睿博能够续写辉煌的迹象就更少了。2006年之后，公司的大部分增长来自现有品牌的产品延伸或收购。雷富礼的“联发”项目（connect and develop）依靠与外部的合作关系，为公司引入新的适应市场需求的思想，这个项目节约了资金，但是却阻碍了重量级产品的推出。

　　麦睿博上任后的第一个举措就是扩大宝洁公司在新兴市场的运营规模。当时，此类经济体对宝洁公司的销售额贡献率为32%，而在竞争对手联合利华和高露洁-棕榄（Colgate-Palmolive）中则接近一半。鉴于这些经济体的中产阶层正以爆炸式的速度增长，因此关注这些市场是再自然不过的了。

　　不过这并不是件容易的事。宝洁在中国、俄罗斯等市场取得了进步，但是在其他地区却步履艰难。与此同时，公司在发达国家市场的业务受到沉重打击，这让公司措手不及。大宗商品的价格一路飙升，对背负沉重负担的中产阶层消费者来说，宝洁公司的产品过于昂贵。

　　曾经供职于宝洁的高管说，由于专注于新兴市场，麦睿博几乎没有时间或资源去关注核心的发达国家市场，而这里却是公司的主要利润来源。美国的美容业是雷富礼时代宝洁公司复兴的标志，其利润额占公司利润总额的1/3以上，目前该市场已经陷入停滞。举例来说，据尼尔森公司（A.C. Nielsen）统计，护发品牌潘婷（Pantene）在美国的市场份额从2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，宝洁的洗涤产品的市场份额减少了2.1个百分点。与此同时，一些宝洁公司的人担心，雷富礼当年收购吉列公司的出价过高了。这家剃须巨头的发展依靠的是游说顾客定期升级剃须刀，但是当时局艰辛时，这个建议很难奏效。

　　宝洁拒绝给汰渍等产品降价，原因之一是公司需要资金维持其庞大的市场开发计划。宝洁公司的管理费用居高不下，这使得公司更不愿意降价。麦睿博和宝洁陷入了全面包围之中。

　　目前面临的一个问题是，我们很难看出麦睿博优先考虑的工作是什么。他似乎想同时在各个新兴市场上推出全系列产品，同时还要扶持成熟市场上的产品。似乎每个产品都是他的重点，换言之，他根本没有重点。分析师迪巴基说：“这是战略问题，他们决心向所有人发动攻势。但是这样做他们很快就会弹尽粮绝。”

　　这里就有了对比。麦睿博的前任雷富礼时刻都有明晰的战略：“消费者就是上帝。”显然，这句话听上去几近幼稚。但是这句座右铭转化成实实在在的专注点：重要的是“两次真相时刻”，即消费者在商店里初次见到某个产品时，以及在家里首次使用这件产品的时候。每一个决策都会通过这个标准来衡量。

　　麦睿博用一个名为“目标导向型增长”的新憧憬来取代雷富礼的战略，当别人问起时他会如此回答：“在世界各地更广的范围内，用更完善的方式接触、改善更多消费者的生活。”他以宗教般的狂热来宣扬这个理念。

　　在发展中市场，“目标”就是注入自豪感。员工推销的不仅仅是香皂，还有洁净这个理念。按照这个理论，尿不湿能让孩子和家长安睡一整夜，从而转变低收入家庭的收益能力。

　　不可否认，“目标”是个值得夸赞的抱负（而且《财富》杂志在2009年就表扬过）。但是许多宝洁公司的员工就是理解不了，如何把它从语言变为行动。1998年至2008年担任宝洁公司人力资源主管的迪克·安东尼（Dick Antoine）说：“‘目标导向型增长’是句很不错的口号，但它无助于资产分配。”

　　麦睿博本人似乎更适合在宽泛或抽象的层面上工作，换言之他更像是董事长，而不是CEO。据公司的一位前任高管介绍，他热衷于参加智库的政策讨论，但是对挖掘问题部门的实质情况却不感兴趣。他的出差旅行日程安排得满满当当，其中包括在各个时间段至少拜访18家外部组织机构，如施乐公司（Xerox）董事会、美中贸易全国委员会（U.S.-China Business Council）、商业圆桌会议（Business Roundtable），以及一些属于个人兴趣爱好的活动，如担任杜克大学（Duke University）富卡商学院（Fuqua School of Business）监事委员会的负责人（他的两个孩子都在杜克大学就读）。他还定期与高校和贸易组织会晤。

　　接下来是麦睿博念念不忘的流程和效率问题，有时这个解决问题的方法比问题本身还要糟糕。在他的推动下，宝洁公司引入了网络“控制舱”，它提供的几乎就是即时销售数据。这一措施很有用，但是一些员工却认为，他们为系统输入数据的时间远多于通过使用该系统所节约的时间。

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