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红商网讯：提起万科商业地产战略，王石仍难掩心中不悦。年初亚布力论坛，当有熟识的记者问及商业地产一事时，王石扬声说道：“你问郁亮去吧!”
郁亮总是强调，万科不做纯粹的商业物业，做商业地产是为了更好地卖住宅。
如郁亮般谨慎，他并非害怕王石从“棺材里伸出一只阻拦的手”，只是因为商业地产知易行难。虽然看上去很美，但以万科现阶段条件和经验，商业地产战略实施起来并非易事。
如果说前期是因为思想上的分歧(主要是说服王石)，万科商业地产战略迟迟没有对外公布，而在低调试水三年后，万科对商业地产的认识显然不如当初那么乐观。
首先是大环境变了。从2009年正式立项研究，到2010年统一思想确定战略，这期间，商业地产市场环境已发生巨大变化。最明显一点是，诸多开发商蜂拥而至，商业地产开发量持续攀升，市场竞争激烈。
其次，即使手握全国近600万平方米商业地产土地储备，但对万科来说，要做出自己的品牌和成熟产品线，绝非一朝一夕可以实现。
正因如此，万科商业地产战略正陷入一种尴尬境地。“首长”(万科内部对郁亮的昵称)低调地吹响了冲锋号，但整场战役指导思想却有两个：一、允许伤亡(试错)，不计代价占领高地(商业地产);二、要是势头不好，可以悄无声息撤退。
面对两种截然不同的思路，这仗该怎么打?
目前商业地产在万科是一件“只能做、不能说”的事情。但可以观察到的是，打响头一炮、占领制高点是万科商业地产战略的第一选择。在万科商业地产运作第一线，区域中心型综合商业项目还没有成功案例，尽快完成这样一个项目，并树立为成功标杆，已是万科的当务之急。
另外，万科的高周转、快进快出策略将会完全移植到商业地产项目。与住宅产品一样，万科并不打算持有商业地产项目，能卖就卖将是未来很长一段时间的主要策略。
打响头一炮
2013年1月，万科商用地产管理部低调成立，该部门由集团执行副总裁毛大庆分管，总部设在北京。
这个管理部只有10人左右，将起到咨询、后勤服务等功能，并没有决策功能。具体来说，如果一线公司遇到设计、开发上的问题，将会由这个部门负责解决，遇到招商上的困惑，也会由集团出面进行资源协调整合。
可以看出，万科选取了对现有管理体制冲击最小，可以迅速操作的商业地产组织架构。即，“总部模式”与“一线公司孵化模式”双轨推进。
所谓总部模式，就是选择一个商业地产业务领军人物，成立小规模商用地产管理部，向总部汇报，与项目所在的一线公司协调。这样做法便于集中集团资源，持续培养专业队伍，以及外部资源整合。
另一方面，双轨并进的“一线孵化模式”对目前万科商业地产运作更为关键。
目前万科各一线公司已纷纷成立商业地产管理中心、管理部、事业部等机构，叫法各不相同，但具体做法相通的是，在具有集中商业的一线公司内部成立商业地产管理机构，由一个管理层挂帅，对他的考核着重于商业地产的运营效果，通过该管理层协调公司内部资源，这将有利于统筹商业与住宅的开发。
未来万科商业地产的架构会怎样，现在还不好判定。毕竟，各地都没有做过商业地产，不管未来商业地产放在总部还是一线，在现阶段，培养出一批万科自己的专业人员才是关键。
在物业类型上，要实现锻炼队伍、考察新人的目标，社区商业显然是不行的。即便凯德置地等商业地产较为成熟的企业，也是把社区商业放在住宅部分管理。目的是将其作为住宅配套服务，方便招商，服务客户，提升住宅部分价值，成熟后出售获取利润。这样的事情，万科以前也在做，自然不是一个新命题。
所以，区域中心型综合商业才是万科商业地产战略的新挑战。这种物业类型不仅需要发掘商业部分本身价值，也需要更复杂的运营管理能力。例如，一次定位、运营过程中的二次定位，招商(往往是全国性客户)、集中商务运营等，这对万科集中资源进行管理和运营提出了更高挑战。 共2页 [1] [2] 下一页 万科商业地产浅析及万科广场全国布局盘点 宁波万科城一期交付问题重重 涉嫌欺诈业主 东莞万科被曝涉嫌欺诈产权 业主维权曝光 万科北京首个综合体金隅万科广场10月试营业 青岛万科精装房遭粗暴维修 赔偿被指仅说说而已 搜索更多: 万科 |
