2010年3月，经营7年之久的家乐福大连新华绿洲店正式闭店。同年7月，家乐福西安小寨店由于经营业绩不佳，宣告停业。9月，家乐福河南焦作店悄然关门。

　　2011年1月，家乐福佛山家天下店连续亏损三年之后宣布退出。同年2月，长春春城家乐福关店。

　　今年10月，家乐福放弃了经营5年的浙江绍兴店。

　　对于关店原因，家乐福高层回应称“正常的战略调整”。“关店并不一定是坏事，从战略来说，业务调整，可能有助于整体利益。”家乐福华东区相关负责人以此解释绍兴店的停业。

　　这并未消除外界疑窦。有业内人士分析认为，未来几年内，家乐福将面临门店续约考验，中国持续上涨的租金成本有可能令一直实行“大卖场”模式的家乐福无力承担。另外，从家乐福不断卖掉全球业务“舍卒保车”的趋势来看，也并非不存在抛弃中国市场的可能性。

　　今年8月，有消息称，家乐福中国计划与华润集团组成合资公司，扩大在华市场份额，华润也可能购入部分家乐福股份。家乐福新闻发言人否认了该消息。而对退出中国的传言，家乐福方面回应称“无稽之谈”。

　　今年前9个月，家乐福在华销售额下滑了5.7%。

　　业内认为，国际零售业巨头家乐福，开始在中国市场遭遇考验。

　　大卖场曾创销售奇迹

　　与沃尔玛等竞争对手相比，家乐福在中国市场最先实现盈利，在2005年前，也是唯一实现盈利的外资零售企业。

　　亚洲第一、世界第二大零售商家乐福，于1995年打入北京市场，1996年进入上海和深圳，隔年进入天津市场。之后，试水成功的家乐福开始了在中国其他城市的野蛮生长。短短几年间的扩张和发展，家乐福已在中国市场创造出了销售奇迹。

　　据一位90年代末在家乐福工作过的员工回忆，当时分店达到一定级别的负责人月薪上万，这无疑是一个令人眼红的收入。“很多课长、处长走路都呼呼带风。”他说。

　　“家乐福进入中国后，迎合了中国人情社会传统，实行了“人治”，即“店长负责制”。这种采购权和定价权由各分店负责人全权决策、自负盈亏的管理模式在一开始发挥了其灵活优势。但过于分散的门店管理逐渐成为滋生腐败的温床。

　　2006年8月，家乐福8名CCU（城市采购中心）人员因采购受贿被捕；次年6月，北京CCU再遭调查，数名员工被拘留。

　　家乐福首创了大卖场模式：一站式服务、交易便捷、免费停车、价格低廉、甚至能与大量货品面对面。这对于当时习惯了隔着柜台买东西的中国消费者而言，是前所未有的购物体验。

　　家乐福的出现大大冲击了本土零售业。据一位业内人士回忆，在家乐福刚刚打进北京市场的一两年间，许多人宁愿转车多次到家乐福，也不愿在家附近的商店买相同的东西。

　　独特的商业业态成为本土零售商争相效法的范本。大场地、分类摆放货架、购物车等经营形式逐渐被本地零售商模仿。有本地零售商透露，当年为了偷师家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。

　　除了新鲜的商业业态和创新的管理模式，有分析人士认为，善于钻营、深谙“制度营销”也是家乐福在中国初期成功的重要因素。

　　广受追捧的家乐福很快成为地方政府争相引进的优势项目，许多地方为家乐福开出“超国民待遇”。

　　“一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠。在中国，家乐福依靠迎合地方政府屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。” 国内商业零售专家王蓁曾如此评价当时的家乐福。

　　业内认为，对彼时的家乐福来说，中国本土零售市场的落后，和中国市场法制的不完善，成全了家乐福的暴发。

　　被指与供应商交恶

　　冯骏认为，在中国发展十几年间，与供应商的交恶，也是家乐福的一大危机所在。

　　曾经担任过家乐福中国区区域采购总监的冯骏见证过家乐福中国最为辉煌的时代，也目睹了家乐福后来在中国的一系列走衰。2009年，他因“价值观与公司冲突”，从工作了12年的家乐福中国管理岗位离职，转而创业。

　　“在家乐福长期的压榨下，供应商苦不堪言。随着其他大卖场的崛起，供应商有了更多的选择。”他说，“所以矛盾开始爆发出来了，从康师傅到卡夫，以及更早的炒货行业、纸制品行业对家乐福的联合抵制，就能看出来。家乐福没有双赢的概念，只要供应商还有油水，就一定要想办法榨出来；当供应商不愿意时，就不断出现假的费用单、供应商不承认的促销进价、强行退货再收为赠品等现象。家乐福没有与供应商形成真正的战略合作关系，有的只是利用。当家乐福有难的时候，绝不会有供应商愿意出来和你一起共渡难关。”

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