终端与品牌互动化解“高库存”

　　中国商报：在中国的很多体育用品企业当前都为高库存而头痛，业内为此断言说中国体育用品市场的高增长时代结束了，以您的经验看他们的问题主要出在哪?

　　康鹏亚：我并不想直接评价我们的竞争对手，只讲讲自己管理库存的好办法。

　　在上海，我的办公室和品牌管理者的办公室是紧挨着的“邻居”。这个细节可以看出，在我们公司里面，零售终端有非常畅通的和品牌沟通的渠道。

　　迪卡侬作为一个零售专家，我们经常在“聆听”顾客的需求，我们可以在第一时间把顾客的反馈提供给迪卡侬的品牌管理者。顾客是否喜欢这款产品？包括季节、温度是不是适合？若产品并不适合当时的市场，我们能第一时间通知我们的品牌，迅速做出调整，停止订单，就能避免出现“高库存”的问题。

　　同时，我们零售终端和品牌的关系，并不是竞争对手或者买家、卖家的关系，而是合作伙伴。相比其他体育品牌还在非常辛苦地和供应商讨价还价、试图打折的时候，若我们自己的品牌看到自己的产品遇到问题的时候，他们会提供给我们很好的价格空间，让我们快速打折，这样我们可以快速地把货品清掉，可以快速地调整和推出更适合的产品。

　　另外，迪卡侬公司有非常棒的自动订货系统。一般晚上七点钟，系统会自动计算第一天的销售量，并自动生成第二天的配货量，用这样的系统方式，我们并不需要一次性订购多大的订单，而是根据实际的销售量慢慢去补货。

　　我们还有非常好的配送系统，类似销售得很好的门店，一天内会配送三次，因此也不需要留出大量的货品在门店。

　　另外，减少库存跟商店的规模也有关系。当一家门店只有500到1000平方米很小的面积的时候，收到的货会非常难以处理，比如陈列这基本是不可能的，迪卡侬最小的门店有2000平方米，大的标准店则有4000多平方米，而且迪卡侬很快会有8000平方米的门店面市。通过这样的大店陈列模式，会非常容易管理库存。

　　中国商报：但我们也注意到迪卡侬退出了体育市场相当成熟的美国，这是否意味着迪卡侬的业态模式也有瓶颈?中国市场的好表现在于竞争对手的缺乏？

　　康鹏亚：我们不认为迪卡侬这样的业态有瓶颈。在美国市场，迪卡侬的发展并没有遵循迪卡侬全球的发展路径。美国确实是成熟的体育市场，但当地也有一些贸易保护，迪卡侬并不能销售自己的自有品牌商品，当时进入美国也是采取收购和经营当地一家已经存在的体育用品连锁企业，后者是已经有门店，和已经有人才团队，而并不是在美国当地开设迪卡侬自己的商场，因此，其成功和失败都有自己的理由。我们不能说迪卡侬这个品牌是不是在美国市场不适合，很难下一个定论。

　　其实，在很多体育市场环境很成熟，有很多竞争对手的国家，比如法国、意大利、英国、西班牙等都发展得非常好。

　　当然，在中国迪卡侬的发展机遇非常大，一方面在于做运动体验的竞争对手非常少，另一方面也在于体育市场发展得非常快，包括中国的经济增速仍将可观。我们认为，迪卡侬全球最好的市场就是在中国。

上海质监局：迪卡侬阿米尼自行车质量不合格

“迪卡侬”自行车上了质监黑榜

迪卡侬法国店数超家乐福 去年在华增7家

迪卡侬计划年内在广州开设两家新商场

专访迪卡侬北亚地区发展总监邸百航

搜索更多: 迪卡侬