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市场需回归“价格导向”
中国商报：零售业是很本土化的行业，迪卡侬的产品研发如何照顾到中国的消费者需求？
康鹏亚：我们会有很多中国的顾客参与到新产品的试用，会给很多的反馈，但现在迪卡侬大部分研发和测试基地以及大部分提供专业建议的专业运动专家都是在法国。现在在中国，我们产品的第一测试者是商店的专业销售员，他们不仅是品牌的销售者，也是品牌的运动爱好者，当有新产品面试时，他们有很多的反馈能给我们。
有很多运动其实是非常本土化的，比如说羽毛球、乒乓球，在中国是非常受欢迎的运动，因此，我们现在越来越把这些本土非常擅长的运动产品的反馈和调整都放到中国来，由中国反馈到全球。这是新的变化。我们还在尝试把中国的本土运动推广到全世界，比如中国的毽子。
中国商报：具体到体育用品市场，您觉得中国的消费者在消费体育用品时和国外是否存在差异？
康鹏亚：运动是没有国界的，90%的运动门类在各个国家没有什么区别，被各个国家广泛地喜欢，当然，在不同的国家会有不同的特殊的运动，但大部分是一样的。
整体来讲，中国顾客的忠诚度比欧洲高很多。相对于欧洲市场，中国顾客到商场的频率也要高很多。虽然中国顾客每次消费数额不是很多，但是他们会经常光顾。
中国顾客喜欢运动的百分比不高，但在中国，顾客有很好的习惯，就是当你推荐给他这个东西时，他们愿意尝试。我也从很多顾客那得到反馈，他们很喜欢体验运动的购物环境，喜欢带着全家一起来享受运动体验的购物乐趣。
在欧洲一些国家，运动习惯可能更具体，基本上大家都会去购买运动的产品，去体验运动。因此，迪卡侬最大的挑战是创造真正体验运动的想法，我们做的是提供一个机会、一个环境——他们买我们的产品，而且去体验这项运动。
中国商报：零售业被视为“相对透明的行业”，很多技术和经验都可以被模仿，您如何看待目前国内一些体育运动品牌对迪卡侬模式的复制？
康鹏亚：终究会有类似的，尤其是中国这样有诱惑力的市场，每三个月都会有新的竞争对手出现。但迪卡侬的模式非常难以复制。第一是产品，我们有非常专业的研发和技术，我们不单是销售产品，更是创造市场，我们想的是如何发明一项新的产品。而且我们的产品只在迪卡侬门店销售，运动体验式服务和一站式购物是业界很难采用的。
另外一方面，迪卡侬始终强调每天把最好的价格还原给顾客的非常不同的“价格导向”，用更低的利润换来更多的顾客，而这不是所有公司都有这样的意愿，可能很多公司还在想怎么有更大的利润。
还有一点是人，我们有一群热爱运动，喜欢分享并为共同目标努力的员工，我们也把这种运动分享传递给我们的顾客，这些不容易被复制。
自有品牌模式实现“成本还原”
中国商报：迪卡侬的自有品牌模式与中国多数体育用品商的运营模式截然不同，自有品牌对于公司业绩和利润的贡献如何？
康鹏亚：目前，迪卡侬自有品牌商品数量比重在90%，但从营业额来说要超过90%，销售额要高出销售量。在中国，顾客选择自有品牌的比率比欧洲和国际上其他国家比率还要高，这在于中国顾客看到了我们产品的性价比。
中国商报：当前在中国零售业界，经营模式的转型是当前的热点，对于传统零售商和体育用品商而言，可归纳的经营自有品牌的关键点是什么？
康鹏亚：关键在于企业的价格导向。迪卡侬在中国提供的产品整体价格比欧洲便宜，因为在中国是当地生产、在当地销售。当然作为公司，要保持适当的盈利率，但迪卡侬作为全产业链的公司，没有任何的中间环节，在各个环节保证盈利率的同时我们还能给顾客最大的性价比。
我们和其他公司的区别是很少有广告投入，而是采用非常简单和基本没有成本投入的沟通方式——口口相传，口碑效应。但对于一般体育用品公司而言，众所周知都是靠广告和营销驱动的销售模式，广告投入往往占30％至40％甚至双倍的成本，我们给顾客提供的价格是更接近于产品的真正价值。
迪卡侬不一样的地方在于能实现“成本的还原”。随着业绩的增长、门店数量的增加、产品销售的增加，我们在产品源头和供应商的话语权就会增加，会更好地控制最开始原材料的基本采购价格，降低成本，进而能把价格降得更低。
而在价格方面的导向，每年我们还试图降低单品的盈利率，通过把单品价格降下去的模式强迫自己找到最优的价格成本、最佳的成本控制以及人员支出模式，以获得更多的销售量。实现这种结果通常有两个途径，第一是保持同样的价格，但相对去年的产品增加了一些功能，第二是产品没有进步的话就把整体价格降低。 上海质监局：迪卡侬阿米尼自行车质量不合格 “迪卡侬”自行车上了质监黑榜 迪卡侬法国店数超家乐福 去年在华增7家 迪卡侬计划年内在广州开设两家新商场 专访迪卡侬北亚地区发展总监邸百航 搜索更多: 迪卡侬 |
