红商网讯：COO(首席运营官)离职了，如乐购方面所言，这只是个人原因。然而即便如此，这个“个人事件”还是引爆了外界关于乐购的话题。毕竟，一年来，关店、裁员、人事动荡、被收购传言等一系列负面新闻均与这家企业扯上了关系。

　　变 动荡

　　在外资零售商集体“瘦身”的当下，高管的动向，总是如此惹人关注。尤其对于那些在漩涡中挣扎的企业而言。

　　近日，TESCO乐购(以下简称“乐购”)COO廖慧玲悄然离职。事件一经曝光，便引起外界各种揣测。更有观点直言不讳指出：从戴博特到廖慧玲，三年内两换COO这么重要的岗位，“对于乐购而言不是一件好事”。

　　对此，乐购中国总部向记者澄清：首先，在经过七个月的职业休整回到公司后，首席运营官廖慧玲由于个人原因决定离开乐购中国;其次，戴博特在2009年时任乐购地产公司COO，非乐购中国区COO，而廖慧玲是乐购零售业务COO，并不负责地产业务，二者并不相同。

　　然而，不可回避的问题是，即便外界对COO变动的解读出现偏差，乐购中国CEO近年来的更迭也同样具有话题性。

　　2011年3月，乐购中国CEO的指挥棒交到了施敦庭的手中。在当时，这是一个顶着光环而来的神一般的人物。执掌中国业务之前，施敦庭负责乐购韩国市场业务三年。在这个令沃尔玛、家乐福双双折戟的市场里，乐购成为了唯一一家在韩国运营的大型外资零售商。

　　“有决心在中国做到和韩国一样”的铮铮誓言还萦绕在耳边，施敦庭的抱负却已难以实现。今年6月，乐购中国再次换帅，原土耳其区CEO鲍睿琪走马上任。此时，施敦庭上任才一年有余。而此前惯例则是，CEO一职至少要做满两年。

　　“CEO和COO走马观灯地换，政策也跟着一日三变，小到价格卡、跳跳卡、串牌、吊牌的摆放和使用，大到台账图的调整、行政部门的成立、新系统的上线、订货系统和方式的改变、退货方式的改变。”一位在乐购工作六年后选择离职的员工感叹，领导一茬一茬换，政策一天一天变，新店一家一家开，绩效却一年比一年差。

　　不得不承认，乐购中国今年的表现的确不尽如人意。地产业务叫停，团队被超市团队接管;江苏、安徽、辽宁等地四家门店集体关门;以及一拨又一拨地裁员及出售传闻无不摧毁着这家全球第三大零售巨头在华的形象。

　　乐购全球副总裁大卫•雷德曾对媒体表示，不管进入哪个国家，乐购要么跻身市场前三甲，要么选择退出。遗憾的是，在中国连锁经营协会发布的《2011年主要外资连锁企业经营情况》里，乐购仅排第四，销售规模和门店数量与前三名的大润发、家乐福和沃尔玛相去甚远。

　　“最早之前的乐购过于稳健，现在它是有压力的，这种局势下，乐购显然想扭转这个趋势，尝试改变经营风格。”在北京昭邑零售商管理咨询有限公司首席顾问刘晖看来，乐购当下仍想再搏一次。

　　慢 落后

　　凡有果，必有因。

　　“从早期开始，乐购没有打下足够坚实的基础。”中国政法大学特许经营研究中心李维华博士向新金融记者表示，之所以需要重新拼搏上位，因为一度求稳的乐购错过了第一轮机会。

　　稳健是乐购全球的一大特点。在英国以外的市场，乐购一般都采取比较稳健的经营方针，即通过与投资东道国零售商业合资，以谋取合资企业中的控股权的方式，来达到全面进入市场的目的。这不仅大大降低了初入新市场的风险，也可迅速同当地供应商建立联系，省去大量前期推广成本。

　　在韩国，乐购选择了三星集团;在泰国乐购相中了Charoen Pokphand;在中国，帮助其曲线进入市场的则是当时还是台资身份的乐购。

　　乐购由台湾顶新国际集团创建于1997年，在TESCO进入中国市场之前已小有名气。2004年，TESCO耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购50%的股权。此时的沃尔玛、家乐福已在华有了近10年的运营经验。

　　比迟到更致命的问题在于，TESCO和乐购的整合并不顺利。接下来的日子里，双方在乐购控制权问题上展开了明争暗斗。当时的乐购内部分为魏派(时任乐购董事长为魏应交)和英派(英国管理人员)，140余位台湾中高层和TESCO派来的20多位外籍管理人员在选址、采买以及管理理念上的冲突，令双方不断交恶。

　　直至2006年底，TESCO再度出资1.8亿英镑(约合人民币28亿元) 将其在乐购超市中持有的股份从50%增加到90%，方才开始逐步走上正轨。

　　而此时的乐购无论从门店规模还是从销售额上来看，都已经和沃尔玛、家乐福等对手相去甚远。在这段中国零售业发展的黄金期内，沃尔玛、家乐福以每年开设15-20家门店的速度在全国范围内跑马圈地，而乐购的发展则几近停滞。TESCO和乐购的内耗，不仅严重影响了乐购的决策和发展，错过了第一轮发展机会，更为日后的“积弱”埋下伏笔。

　　从某种程度来说，这暴露了TESCO的一个弱点：对中国市场了解不足，且推进本土化进程本领偏弱。

　　“任何外资企业来中国发展，了解中国是最核心的。而我们看到的情况是，国外巨头来华之后，打的牌都叫‘中国战略’，身价很高的‘中国战略’。”原物美集团董事长助理、现呷哺呷哺副总裁富宇向新金融记者表示，中国面积大、人口基础大，各地城市规模、饮食文化、收入情况等各不相同，因而外资企业更需放下身段，真真正正地做好本土化，避免照搬欧美模式。

　　“现在的情况是，凡是由亚洲人真正控制的欧美超市，它的经营还是可以的。”刘晖告诉新金融记者，无论是消费模式还是消费心态，亚洲民众均与欧美民众存在差别，因而对许多欧美零售企业而言，在亚洲做事情已经不像当初那么容易了，“原来是输出价值观，输出生活观，但是亚洲消费业早就觉醒了。”

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