中国没有REITs(房地产信托基金)这种产品来支持你做长期收租物业，针对传统模式，想明白了购物中心怎么建设、怎么设计、怎么招商以后，我必须要在旁边开发房地产和写字楼，然后靠这部分现金来支持建造现金流，可能还缺一点点，再安排一点银行贷款。

　　随着万达的品牌越来越强大，邀请万达入驻的地方越来越多，可能给我们的地价更低，开发面积更大，也许通过开发就可以完全平衡现金流，建酒店、建商业的钱，也许不用贷款，全部就能搞定。

　　这种商业模式是全新的，在中国就创造了它的价值，所以很快也就凸显出它比别人快很多的优势，所以我说万达模式最核心的一点就是创新，和别人做不一样的东西。

　　制度管理和信息化

　　万达现在的摊子铺得越来越大，涉及到的领域也很多。这时，企业管理怎么做？

　　一是靠制度管理，即建立非常完善的管理制度，怎么样的收入，怎么样的报批，怎么样的核算，怎么样的成本，怎么样的设计等，一系列非常细的标准化制度。比如说我们现在的购物中心和酒店，各自都有自己的标准，购物中心我们有三个级别，A版、B版和C版，酒店也一样，A、B、C三个级别。每一个级别里面都非常详细地规定了它的外装成本，内装成本、建筑成本、每层的成本、合起来总的成本是多少等。

　　再比如说，我们的商铺，随着万达的快速发展，现在不是我们找商家，而是商家找我们，每次招商的时候都在追着我们，这个时候就会发现，很容易产生内部腐败行为，那怎么监控？

　　方法很简单，我们把商户做了分类，第一，建立品牌库，入库的企业，才容许招投标，不管是施工的、供货的、装修的、开店的，只有入了品牌库的，才有招标资格；第二，每一个类型品牌库我们都把它分为A、B、C、D四个级别，根据它的诚信、实力，合作期限等等建立等级。A级店规定只允许使用A、B两个级别的商家，即便你有关系，但你是新品牌，年限短，注册资金少，实力小，可能只够C类等级，或者还没有入品牌库，那肯定进不来我们的A级店。万达的制度非常非常详细。

二是，靠信息化。万达较早就建立了自己的信息研发管理中心，现在投入几十亿了，每年还要投入4亿到5亿对软件进行升级。此外，万达还是中国民营企业当中拥有国家专利和自主知识产权管理软件最多的企业。

　　比如说我们一个购物中心，从开工到结束，大概18个月，我们就把它分成18个月的节点再细化到每一周，个别事要细化到每一天，这是施工的方面。此外，装修什么时候进场，招商什么时候进场，都有一个时间节点，把所有的时间节点分析以后，我们把它分成一、二、三级计划节点。

　　假设一级80多个节点，需要总裁、副总裁关注；二级100多个节点，需要总裁助理兼公司总经理关注；三级节点200多个，需要各地项目公司老总关注。每个节点上有各种各样的横向纵向的融合，即便没有干过万达广场的人经过一周培训也就会干了。

　　这时候，搞施工的只管哪一天施工到多少层，搞机电制造的知道哪一天做哪些地方，招商的知道哪一天要签合同，什么时候进场，各个环节紧张而不忙乱。这在万达叫做模块化管理软件，也是我们的秘密武器。

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