红商网讯：现在整个中国经济正处于下行态势，企业一定要做好过冬准备。

　　以万达广场为例，我就注意到今年以来的三个非常明显的趋势。第一，客流增长在下降。我们广场今年的客流人数增长，全国平均掉到了个位数。万达的情况还是相对好的，一些企业已经彻底因此出现了业绩下滑。第二，单价在下降，消费者的消费能力或者说消费意愿出现了下滑。此外，商家开发计划开始出现比较多的调整，原来很多跨国连锁企业一直都是跟随万达广场进行发展，我们做一个广场它就跟随进来，但现在一些企业开始调整自己的计划。

　　这说明了什么？显然，当下市场环境确实遇到了一些困难。对企业来说，是非常大的挑战。

　　尽管如此，2012年对于万达而言仍然是非常重要的一年。万达在过去的10个多月中，发生了很多大事，做出了一些重要的投资决策，这些都将在万达的发展历史中留下印记。

　　解密AMC并购

　　今年9月初，我们正式完成了对美国第二大院线集团AMC的收购，收购总额26亿美元。这还不包括后续用于院线升级的5亿美元。

　　很多人对于万达这个决策表示看不懂。我也经常会被问到，这起境外并购生意到底是赚了还是亏了。

　　答案并不复杂。我之所以决定并购AMC，有两个方面的考虑：

　　首先，是为了尽快把万达院线做强、做大。现在万达院线在国内已经有超过1000块屏幕，在中国的市场份额接近16%，且每年还有1个百分点的增长。万达院线在亚洲已经排名第一。

　　但如果要成为世界的院线巨头，只有靠并购。像北美地区三大院线，都在四五千块屏幕以上，单靠万达自己的发展，规模永远不可能做到全球同业领先。

　　其次，我们也做了很细致的财务分析，26亿美元表面上看起来比较贵，但这里面包含公司好几亿美元的现金账面；同时AMC还持有一个上市公司的股票，这个股票有浮动，但是始终在2亿至3亿美元之间。把这两项减掉，大概还剩20亿美元。20亿美元对应5000多块屏幕，每块屏幕折合人民币300万左右。

　　目前，万达在国内投资一家多厅影院，每块屏幕的平均成本还在400万元左右。从这个角度讲，我认为是很有价值的。

　　事实上，AMC项目最早开始谈判时，对方开价15亿美元，这指的是股权并购价格。此外，AMC负债还有18.9亿。一开始我们出到10亿美元时他们不卖，一直拖了一年多。我有次谈判临走时候跟他们讲了一句话，愿意买你这个院线，又有能力买你这个院线的，全世界只有万达一个公司。有钱的公司很多，但大多不愿意进入这个低利润的行业。

　　那为什么AMC最后必须要卖给我们？因为AMC一共有5家基金公司，这些基金到了2012年是必须退出的年份，所以公司必须在这一年卖出去。

　　实实在在地说，我们只花了7亿美元并购它的股权，比它开价的一半还少一点。在签字的时候，这5家基金公司要求我们，不要公布并购美元的数额，只公布总并购额。就是担心对他们这个基金未来在美国市场上的影响不好。所以在没有交割前，我们也诚守这个承诺。

　　而在万达介入后，AMC的盈利指日可待。

　　我们在26亿美元基础上，还要增加5亿美金资本投入，这些注资会大大降低AMC的负债率。负债率降下来后，AMC可以获得很好的财务评级，再融资的成本就降低了。

　　5亿美金投进去以后，将主要用在影院改造上。AMC原有的很多电影院都已经开了二十年、三十年以上，都面临二次改造。

　　在收购之初，我们就详细分析了AMC最近5年以来改造的20多家影城，得出的结论是：改造后，影城平均收入都有15%以上的提升。即便是改造后座位减少了，营收状况也会有很大改观。

　　在我看来，只要万达投入了好的制度、好的管理方法，AMC很快会出现盈利。之前，我们预期它今年要亏两三千万美金，但从目前运营情况看，2012年底就可以实现盈利。

　　万达模式的核心

　　并购AMC是万达推进战略转型的重要步骤之一。我们现在内部有一个目标，就是到2020年，来自万达地产本身商业的收入比重下降到50%以下。未来我们的发展重心将向文化和旅游两个领域转移。

　　在中国，地产行业形象一直不太好。尽管地产行业里有很多优秀企业家，他们行为规矩，热衷捐款，非常敬业，但这个行业经常被误解，经常会遭遇到过街老鼠式的打击。此外，房地产并不是万岁行业，全世界没有一个国家的房地产兴旺时间，超过一个世纪，差不多就是50年，城市化基本完成。

　　基于这些考虑，万达很早就确定了做不动产的方向，旨在追求长期稳定的现金流，即租金；而在2000年，房地产宏观形势非常好、住宅做得如火如荼时，我们又决定进行转型，随后，2005年进入文化产业，2008年进入旅游投资。

　　这些绝对不是为了顺应短期形势的调整。万达现在所从事的文化、旅游产业，都符合国家大势，而做企业最重要的一点就是要顺势而行。

　　从商业地产转而侧重发展文化旅游产业，其实质是万达为今后20年储备核心竞争力。一个企业永远要有自己储备的核心竞争力，这样才能比别人领先一步。

　　这些年，业界一直在讨论所谓的万达模式，也给出了各种各样的解释和说法。在我看来，万达模式的核心是创新和资源。

　　创新是分多种层面的，技术创新、管理创新、商业模式创新、文化创新等。我觉得所有创新当中，最高层面的是商业模式及组织形式的创新。

　　万达做的是不动产，从世界范围看，一百多年前就有购物中心出现了，这完全是个传统行业，但为什么万达能成功？就是把组织流程再造。万达不是简单地去买地建商业中心，来出租，这样做回报率太低，对现金的需求量大。

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