另外，华为内部的虚拟股机制其实也为自己提供了一种融资手段。华为财报显示截至2011年12月31日，“员工持股计划参与人数为65596人”。而据《财经》杂志报道，七年时间，华为内部融资超过270亿元。
但张利华认为，现在外界对华为虚拟股存在误读，“虚拟股的主要作用在于分享华为成长收益，并不是主要融资渠道。在华为很小的时候，这种机制可能起过作用，但现在并不重要”。
王平也认为，“从融资的角度，华为压力不大。”事实上，如果华为需要，他可以从很多渠道获得贷款，特别是在地方政府的支持下，保持成长的华为在获取资金上并不会成为问题。
对中高层的激励，是企业上市的另一大作用。但在过去的十多年中，华为的“虚拟股”机制其实已经被证明是一套比IPO更为有效的“全员激励手段”。华为将这种机制描述为：公司通过工会实行员工持股计划，全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
事实上，华为虚拟股并非真正意义上的股权，而是仅仅分享收益。表面上，华为公司由华为控股掌握，而华为控股由任正非持有约1%的少数股份，华为工会持有余下的大部分股份。
但员工手中的“虚拟股票”并非与华为工会持有的股票权利一一对应，而是仅仅享受分红和股价增值收益。公司的所有权依然在任正非与“华为工会”手中，后者的实际所有权关系并未公布。
同时，华为的决策则由一个最高层的小团队来执行。任正非在2011年华为年报的致辞中为轮值CEO制度解释时写道：“由于技术的多变性，市场的波动性，华为釆用了一个小团队来行使CEO职能。相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些，但团结也更加困难一些。”“授权一群”聪明人“作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权力面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。”
“正是通过这样几个设定，华为实现了‘所有权’、‘经营权’、‘分红权’的三权分立。”深圳一位接近华为高层的人士告诉记者，既让员工分享了公司的成长收益，又让公司的创始人和管理者保持对华为的绝对控制力。
对华为员工来说，在过去的十多年中，通过华为虚拟股分享的收益可以算是他们为华为驰骋拼杀的主要动力之一。“如果把公司分红视作工资奖金的一部分，那华为员工收入几乎超过了所有的同类公司。”王平评价说。
一位刚刚离开华为不久的员工也表示，“华为大部分中基层员工的收入应该是超过了深圳的同类公司，甚至是深圳的知名互联网公司。”这位员工表示，华为股其实是一种投资，很巧妙地把员工和公司利益捆绑起来。这种方式在华为高速成长的阶段非常有效，但是，一旦增长放缓，激励的有效性就难以维持。根据华为2011年年报，去年华为销售收入达到2039 亿元，比2010年的1825亿有所增长，但净利润却下降了53%为116 亿元。
所以2010年华为虚拟股的每股分红为2.98元，2011年则为1.46元。虽然降低不少，但依然超出了很多员工的预期。据统计，截至2011年12月31日，员工持股计划参与人数超过6万5千人。而华为虚拟股的总规模也达到了近百亿股，也就是说，2011年的分红相当于把全年的净利润都分掉了。
问题在于，“虚拟股模式从长远来看，业绩好大家都好。但如果未来一两年都是这种业绩，可能就是挑战了。”王平认为，“今年华为高管走了不少，其实很多都是自主创业去了。”这也能反映，对那些离开的中高层员工来说，华为的虚拟股机制已经完成了它的历史使命，吸引力大不如从前了。
但是，上市是解决华为激励问题的最好手段吗?这仍然存在疑问。有业内人士认为，公开发行股票将伤及虚拟股制度，而这正是华为的根本所在。“华为的核心竞争力之一就是股权设计，每年几乎把全部的利润都分掉。如果上市，你还能不能把利润都先分给员工而不管上市公司的股东?你把利润留给上市公司了，那员工必然就少分了。”上述接近华为高管的人士说。
此外，上市还将涉及华为控制权的问题。“如果上市后真的发现任正非持股很低怎么办?华为会发生什么变化?这肯定不行。”有华为内部人士担心。
华为的窗口期?
在上述华为离职前高管看来，由于通讯行业在走下坡路，华为必须提前做好新的布局，比如是否可以考虑将业务分拆分批上市。
除了最主要的运营商网络业务之外，华为目前还有企业网BG、消费者BG两大业务板块。2011年，华为的运营商网络业务、企业网BG和消费者BG的收入分别为
人民币1501亿、92亿、446亿。
他认为，华为只有趁通讯业还赚钱的时候赶紧上市，才能为后续的向互联网及移动互联网转型提供更多的资金支持。他告诉记者，事实上华为每年都在互联网上投入巨资研发，但收获不大。
“华为的互联网业务其实现在处于比较尴尬的地位。”一位在华为从事互联网业务多年的人士告诉记者：“互联网业务对于华为到底是什么价值?是成长为腾讯、阿里那样的参天大树，还是把它作为华为终端的软实力?公司高层最终做出的决定是后者。”
他说，自从今年5月原华为互联网业务总裁朱波离开之后，基本就意味着华为管理层已经放弃了互联网业务独立运作的想法。
据记者了解，直到朱波离职之后，华为才真正确定了互联网业务的定位，之后才开始了组织架构的调整，在消费者业务BG之下成立了终端云业务部，包括运营商业务中的消费者软件部门，业务软件下的互联网团队以及原华为终端的软件平台、UI团队等。而之前这些互联网团队只是进行业务整合。
“个人感觉现在互联网业务放在消费者BG中，表面上是和终端平行，但其实还是作为终端的软实力，倾向于打造苹果那样软硬结合的体系。”前述华为人士表示，在后期明显感觉到公司在资源投入方面有所收缩了。由于软件研发主要就是人力成本，虽然华为互联网业务并没有明显的裁员，但是之前每年都有正常的淘汰，之后可能公司会新招更多的人。而当行情不好的时候，淘汰了就少招或者不新招了。
“华为现在到了窗口期。问题是怎么样在企业网、终端创造出新的增长，来维系之前成长速度，从而避免因发展减速而造成的激励减弱等问题出现。”接近华为高层的人士告诉记者，华为内部的想法是在这两块强攻，如果企业网和终端突破了，其实又能反过来带动系统设备的增长。
但是“知易行难”。比如企业客户特别分散，而且高利润的500强公司大部分集中在美国，如果华为用服务运营商的方式去做企业网，成本会非常高。据王平估算，去年华为在企业网业务的净亏损超过10亿美金。此说法未获华为公司官方核实。
美国调查华为：思科欲为十年前官司翻案
华为手机用15天就黑屏 顾客维修遇被过保
华为路由器曝安全隐患 黑客称能在网上控制
华为科技城规划公示 深圳众房企分食土地
华为拟投资200亿在深圳龙岗建全球总部
搜索更多: 华为
