高库存是李宁公司发展的另一重大阻碍，也是之前公司大举扩张战略的衍生物。
2008年，李宁公司的146家经销商在时任行政总裁张志勇的指挥下，扩张节奏不断加速，其净增新店数量达到1012间，创下开店新纪录。
此举虽然表面上赢得了超越阿迪达斯重回中国市场第二的光环，却直接导致了高库存的产生。
随着消费市场在北京奥运后迅速降温，李宁公司的库存数量像雪球一样越滚越大。财报显示，李宁今年上半年的存货已超过去年全年增至11.38亿元。
加之经济形势的下滑，在高库存压力和公司订单减少的双重压力下，李宁不得不断臂求存。为控制新开店的成本及效率，李宁公司的“关店潮”也就自然开始了。
除此之外，公司如何重新考量九零后的受众定位，以及人力资源、决策管理等方面的问题，也颇让李宁头疼。
如此种种不利消息，大幅度地影响着公司股市的走向。据悉，在利差消息下，2010年12月20日至21日两日内，李宁公司的股价暴跌超过20%，市值蒸发超过45亿港元。
陷入这种恶性循环当中，李宁噩梦的不断上演也就不足为奇了。
李宁能带来什么
在创办李宁公司之前，李宁就已经是个传奇了。
作为一名体育运动员，李宁拿下了无数骄人的成绩。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取14项世界冠军，赢得100多枚金牌。“体操王子”的盛誉广为流传。
但1988年，李宁在汉城奥运会铩羽而归，巨大压力面前的他最终选择了退役从商。
他用自己的名字自创了李宁品牌。李宁说：“特想做一个中国的品牌，就这样做了李宁牌。”正所谓“靠山吃山靠水吃水”，李宁凭借自身在体育界的优势和名人效应，一路走来，将李宁公司做得十分精彩。
1992年的巴塞罗那奥运会上，中国奥运体育代表团穿着李宁牌运动服出现在了开幕式上。他回忆道：“那一刻，我体会到了此生最大的荣誉，那种成就感超过了我以前所获得的所有奖牌的总和。”
1996年，李宁根据专家建议，将公司总部从广东迁至北京，正式更名为李宁运动服装公司。
2004年6月28日，李宁集团在香港联合证券交易所上市。李宁家族控制着46%的公司股份，李宁的身家高达16亿元。
这期间，李宁一直作为中国体育用品行业的领跑者。
但现在，在李宁品牌岌岌可危之时，“王子”选择了复出。
此前，李宁本人一直处在公司运作的幕后。
李宁不想让李宁这个品牌始于李宁，又止于李宁。因此多年来，他坚持的逻辑是“管理放流”。他的治理方略是淡出再淡出。
这与李宁多年来形成的个人修养也有着莫大的关联。
一位外国记者曾清楚地记得，1984年洛杉矶奥运会，当其他参赛选手都在跃跃欲试进行着准备活动的时候，一位选手却在热身场练起了书法。
等裁判哨声响起，他从容扔掉手中的笔，一跃而上。
这位选手正是李宁。
李宁有着异于常人的成熟与稳重。他敢放权，能放权，并且能够从容地享受事业与生活的快乐。
然而这次面对接踵而至的噩梦，李宁却终于“坐不住了”。就这样，“王子”复出再战商场。
李宁重回舞台，一直服务李宁公司20年的张志勇则离任行政总裁(CEO)，而公司股东TPG合伙人金珍君则调任为执行董事兼执行副主席。
值得一提的是，虽然在对李宁公司的管理上，李宁采取的是近乎“无为而治”的管理方式，但其本人非常善于商业运作。
一个旧事，足可窥其一斑。
回到1990年北京亚运会的火炬传递权竞争，李宁花了250万元最终将其买断。可传递权在当时的标价就有300万美元，而且富士、三星等大公司也都纷纷表示了兴趣。
这可真让李宁犯难了，正所谓“巧妇难为无米之炊”，钱这么少，硬拼肯定没戏。
最后李宁打起了“爱国主义”的大旗，他找到火炬处处长，谈起自己办服装的初衷，谈到领奖台穿外国牌的耻辱种种。最后甚至扯到了第一个将奥运变成商业的美国人——尤伯罗斯，他曾把奥运火炬传递权留给本国企业。
“在爱国主义面前，难道我们还比不上尤伯罗斯？”如此一番话，据说把那个处长感动得声音都哽咽了，就是这样才有了当时李宁品牌在亚运会上如此的风光。
这个插曲也足以说明，李宁拥有着过人的商业头脑。他的出山，定会为李宁公司带来新的生机。
除此之外，李宁本人与体育界根深蒂固的关系与名人效应，也自然会为公司的股市形象等方面加分。
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