老外带头步步高在中国闹一场零售业革命

老外带头步步高在中国闹一场零售业革命 http://www.redsh.com 2012-04-25 红商网发布稿件

　　争夺冠军

　　“关键不在于平衡计分卡，而是怎样通过KPI让大家行动起来。”超市事业部人力资本管理高级总监Tjen Mulyadi向《环球企业家》强调，必须举办大型活动去庆祝那些业绩优秀者，“冠军之家”就是这样一个竞赛活动。Djmel介绍说：“冠军之家要比七项平衡计分卡指标综合得分，包括息税前利润、销售、损耗、库存、劳效、净利润和五星运营；七大区域内每个区域内总分最高店店长能拿到5000元奖励，副总2000元，处长800元，课长400元，每个员工200元；任何一项低于75分，此店就被取消比赛资格。”彭小平很喜欢这一能体现公正客观工作业绩的比赛：“我们每天盯紧这些数据，数据好了后，店面业绩净利润自然就高。”

　　“冠军之家”作为店长的最高荣誉，每次颁奖都非常隆重，通常会在全体店长大会上由Noel亲自颁发。这促使店长们暗暗比赛，争拿冠军。步步高大卖场娄底店，仅仅是大卖场中的小店，却因为店长精心经营多次拿到湘西区域的冠军之家，这又促使其他门店紧紧追赶。

　　Noel希望步步高的员工能像玩游戏一样去工作，感受工作中的快乐。他表示：“冠军之家”起到四大作用：1，强化店长全面管理意识；2，明确店长的管理指标；3，让数据体现出门店的综合管理能力；4，激发门店全体员工的工作积极性。”

　　步步高的变革并未受到太大阻力，得益于从营运、人力、采购、物流和工程各条线同时推进，而非本土公司常见的先解决一个问题再解决另外一个的做法。Noel向《环球企业家》表示：“一开始的变革就是全方位的，所有环节齐头并进，有条不紊地按照计划来。”

　　身处零售业，劳效至关重要。一家零售公司的劳效，等于不含税销售除以员工在岗人数。美国零售业是按月来检查劳效，欧洲按周检查，而在日本每天甚至每小时都检查劳效。

　　在劳效的管理上，步步高亦收获颇丰。2009年步步高超市事业部有11000名员工，在增加了30多家新店之后，却仅聘用了8100员工。并且步步高员工劳效在2010年提高了27.6%，2011年提高了21.4%，2012预计能提高19.4%。与此同时，员工平均工资在最近两年都增加了10%以上。

　　在薪酬方面，步步高搭建了一个全新的体系：把每个岗位与行业标杆进行对比，根据岗位工作量和价值来付薪水而不是因为上级主管的主观判断；每个岗位设置3个等级，入门级岗位工资、中层级别工资和成熟级别工资；同时也加强了培训，每年由内部零售学院牵头来做所有管理层都参与的全员技能和领导力培训，让所有步步高人重复轮流进行内部培训，近两年培训时间184万人时。

　　以正在施行的大学生项目来说，每年步步高会招聘200多名储备干部，并希望他们在三到五年内成为公司店长级管理者。自2009年末项目实施以来，已经有将近20位大学生走上店长岗位，500多位走上处长、经理岗位。步步高在2012年需要为40家新店配备40位店长、120位副总和600位经理科长，Tjen Mulyadi认为绝大多数都能由内部培养。他也并不担心竞争对手的挖角，因为那样只会加大对手运营成本。

　　退出计划

　　在打造供应链条上，Noel团队尤其花大力气改善零供关系。曾就任过大卖场营运高级总监的王湘杰对《环球企业家》说：“改变零供合作原则，由单赢到双赢，我们完成我们预算，他们完成他们销售目标。”

　　最直观的变化是步步高从众多国内外品牌商的第三级经销商直接跳至第一级，与沃尔玛家乐福等并列为顶级零售商。这些供应商包括宝洁、联合利华、可口可乐、卡夫、箭牌和国内的金龙鱼、伊利和蒙牛等。供应商态度变化不仅是因为所谓的国际人脉，更因为步步高落到实处的新政。“自2009年末起，我们就邀请顶级供应商高层来步步高参加高层会议，双方约定公平公正地发展某个品类。”现在，双方每个季度甚至每个月都会进行业绩回顾分析，从门店到单品，机会在哪，优势在哪，双方业绩都获提升。如此一来，步步高商品组合的深度和宽度在源头上获得大改观。

　　步步高升级占据所有商品组合销量30%的生鲜品类为“签名品类”。所谓“签名品类”，即从业态总监到CEO都要签字确认的商品，因为“生鲜是最重要的品类。”产品定位也在同时改变，不再强调低价，转而强调领先。“包括产品品质，丰富品类和服务体验都要做到领先。”王湘杰说，循着这一原则步步高升级生鲜供应链，加大源头直采力度，不仅是中国，甚至去越南、泰国和马来西亚等地；绝大部分生鲜生意由步步高自己操控，这能使产品品质、上市、价格和保鲜都能得到好管控。

　　如果总有商品在缺货，消费者则会用脚投票，门店坪效比肯定不高。经过两年变革，步步高的有货率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%，这是因为步步高用近2000万人民币新建了两个物流仓，新增货仓面积17000多平方米，能满足步步高5年内新店拓展需求，生鲜仓也在建设之中。

　　Noel这样解释自己为何如此重视供应链管理：“如果能降低库存5天，步步高就可以在资本中解冻1.5亿现金，这些现金可以新开10家大卖场，招聘数千名员工。”

　　“一旦供应商到零售商的到货率低，那么零售商必须保持较高库存；门店也一样，必须屯很多货在门店，整个零售商这条线上的每个节点都尽量把货屯在那，把所有金额加起来，可想而知其庞大。”步步高人力资本管理高级总监Tjen Mulyadi说。

　　但一个问题是：一旦外籍管理团队撤走，步步高还能保持这样的高效率吗？

　　步步高已经为打消这个疑问做了很多努力。从进入的第一天，外籍团队就在人力资源组织架构建设方面花了很多精力。现在，原来的外籍财务总监已离职去了香港。步步高的法务、风险和财务总监、新店发展总监、大卖场营运高级总监都已由本土管理层担任。其中大卖场营运高级总监王湘杰向首席大卖场营运总监Djmel汇报，并作为Djmel的继任者来培养。

　　激情而富有煽动力的Noel已将步步高作为职业生涯的最后一站。他对富有刺激感的中国零售市场非常兴奋，因为一个湖南省的市场容量就相当于东南亚的一个国家。另外一个原因来自王填心中的“企图”，他要把步步高打造成为中国第一的多业态本土零售商，扎根竞争尚未白热化的更多三四线城市，融合超市、电器、餐饮和购物中心等多业态，由城市地标型购物中心打头阵。Noel说，步步高未来必须由中国本土管理者接管，自己要做的只是逐步把成熟的零售经验植入步步高，不断巩固可持续性的蜕变结果，最后完全退出。

　　表格

　　调整组织权利架构：董事长王填权力全部下放；整体吸纳外籍高管团队，渗透磨合；调整总部与门店的组织架构，完善总部职能，向门店下放企划、人力资源等职能，增加其灵活性。

　　同意改造门店：总部设立规划设计高级总监职位，由外籍团队担此重任，总部为每家大卖场每平米改造成本控制在2000元人民币左右；优化卖场色系，地板、灯光选择与区域商品内在属性相吻合；采用环保、便捷、人性化的陈列道具；着重突出自营熟食和面点。

　　优化单店运营效率：外籍高管培训店长、经理执行五星运营标准，并将此标准纳入店长和区域总裁的KPI考核中，设立运营部对门店进行督察考评。

　　科学管理商场动线：全局统一规划动线，增长顾客逗留时间；优化商品陈列，便于其查看；增强商品区域化格局，方便顾客各取所需；灵活增强陈列氛围，烘托卖场气氛；标识系统化，使促销商品更醒目。

　　优化品类管理：改善零供关系，提升供应商谈判层级，与沃尔玛、家乐福等并列为宝洁、可口可乐等品牌的顶级零售商，自2009年年末起，双方定期召开高层会议分享信息；强化“生鲜是最重要的品类”，多数生采购由公司直控，并提升占据销量前30%的生鲜品类地位，由董事长、CEO直管；并非一味强调低价，而是寻求品质、丰富性及服务体验的均衡；加大源头直采力度，远赴越南、泰国和马来西亚等地；对价格敏感商品给予门店清晰低价指令。

　　优化仓储物流：扩充货仓，实行流程化管理，其有货率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%。

　　实行员工激励考核计划：实施业务骨干信托持股计划，139名员工持有上市公司17.31%股权；全面推行KPI考核，涉及超300张平衡计分卡、5万个行动计划；细化考核指标，各门店运营报表细至每处、每科及每个单品；每个季度展开店长业绩竞赛“冠军之家”，旨在考查单店的全面管理能力，七大区域内单个区域内总分最高的店长可获5000元现金奖励，出货长、经理、店员亦有奖励。

　　搭建更合理的薪酬体系：将每个岗位与行业标杆数据对比，依据岗位工作量、价值支付薪水，杜绝上级主管的个人臆断；每个岗位增设3个等级——入门级、中层级和成熟级，以吸引老员工留任。

　　实行全员培训：仅最近两年间培训时间高达184万人时，年招聘超200名大学生储备干部以实现优胜劣汰。