老外带头步步高在中国闹一场零售业革命

老外带头步步高在中国闹一场零售业革命 http://www.redsh.com 2012-04-25 红商网发布稿件

　　从岗位之变看，总部大调整只是在按照成熟的连锁超市运营经验完善总部职能，向门店下放企划、人力资源和信息等职能权利，增加了门店营运灵活性。王填告诉《环球企业家》，原来部分中国干部作为外籍高管助理继续任职原岗位，薪水比以前增加了很多，正在与外籍高管拉近距离，否则会挫败积极性。

　　2010年春节刚过，时任长沙步步高东塘店店长的彭小平感受到猛烈变化，她紧张而喜悦。紧张是因为“以前偷的懒要补回来”，喜悦是因为“有更多共同语言的人来了”。彭小平说：“外籍团队每天都来手把手地教我们怎么做。”

　　谁是老板

　　当然也有冲突。中方管理团队直接来到王填的办公室，告诉他这个不对那个不对。但王填把此次变革比喻为“登上一艘无法返航的大船”，多次向高层发出警示：“整个企业都已经上了这艘船，正往前开，你要自己退，就只能自己跳海找生路。”中国干部向王填告状时会被告知：“直接找Noel先生，他才是你们的老板。”

　　王填认为，一旦中国高管总越级汇报，Noel团队就形同虚设，起不到洗脑作用，破坏组织严密性，极容易使团队磨合不成功，发生系统性风险，最终导致阴沟翻船。

　　初入中国的外籍团队当然也并非事事都能做对。比如节日促销品，他们执着于其过往经验中的高价值促销，经过数次效果评估后，才采纳中方下属的实用民生促销品建议，选定特定时段，专门针对高端顾客群做高价值促销。“虽然过程真的很痛苦，但必须给予他犯错误的机会。”王填说。

　　Noel的回应则很直接，王填对管理权确实全部下放了。

　　在门店运营标准执行上，外籍团队除了手把手教会经理、店长等新的门店五星运营标准外，更是把“五星运营”放入店长和区域的KPI考核中。在总部设立五星运营部对各个门店不定期督察考评。五星运营部设有两个队伍，每个队伍5位员工，他们知道每一项大卖场标准，从供货商到门店的每个区域，每一项都要打分。

　　在门店改造上，步步高总部设立规划设计高级总监职位，由外籍团队担纲，下设资产采购高级经理、平面设计经理、预决算高级经理、规划设计高级经理和工程项目高级经理等职位，严格按照科学的动线管理来进行门店改造。

　　拿长沙市王府店来说，在装修上，有鲜明的卖场色系特色，地板、灯光选择与区域商品内在属性高度吻合；大量采用环保材料以及便捷、人性化的陈列道具；重点突出自营熟食和面点，聘请了马来西亚人Eric Chin任超市部面包面点高级经理，分管面包面点工作。

　　“老外”来了后，步步高超市门店布局确实耳目一新，以前的草莓陈列杂乱，如今不仅有大堆放，而且就近放置数种小包装，如此消费者买草莓送礼就十分方便。步步高甚至会在生鲜区的杀鱼区域设置一个自来水洗手台，方便消费者挑完鱼后洗手。这样细致的服务即便沃尔玛、家乐福也没有做到。

　　作为前资深店长，彭小平表示步步高在门店动线管理上出现5大变化： 1、卖场整体动线有全局规划，让顾客有想继续走下去的冲动；2、让商品会说话，指引顾客停留更多时间，比如进口商品陈列来从价签上一眼就能识别该商品来自哪个国家；3、商品区域化更明显，方便顾客快速找到所需商品；4、卖场设计更活性，拿可口可乐商品陈列来说，动感、大气、氛围感强；5、标识系统化，畅销商品和特价商品的标识因足有半张A4纸之大而显著，消费者一眼望去一目了然，而在特价商品价签上原价和现价被非常明显的区隔开来。

　　量化标准

　　当执行标准已经摆出来，硬件设施建起来，作为软件的人的积极性怎么调动起来则是打通任督六脉的法宝。本土高管中的最高管理层大卖场营运高级总监王湘杰回忆变革的最深刻印象是：“我们的态度更积极主动，更专注，更能帮助别人。”

　　股权激励也为步步高打下好基础。自2004年起步步高就实施业务骨干信托持股计划，至今已有139名骨干员工间接持有上市公司17.31%股权。步步高员工忠诚度更高，保有认真而务实的态度，当受教于专业的外籍团队时，他们快速成长，平衡计分卡的推行使得这种快速成长具有持续性和可控性。

　　在那次誓师会上，Noel就提前吹风将进行KPI考核，2010年初步步高正式推行KPI考核。“300多张平衡计分卡，5万个行动计划。”

　　如何成为一位好店长？步步高首席大卖场营运总监Djmel给出了一个公式：“店长平衡计分卡为：销售30%+损耗10%+员工劳效10%+运营成本10%+门店息税前利润10%+库存周转15%+五星运营15%。”

　　与业绩指标相匹配的是细致的门店运营报表，彭小平对《环球企业家》记者表示：“不同于以往的门店销售、毛利和损耗这三项指标，现在报表细化到每个处，每个科，甚至每个单品。”

　　在知悉KPI指标考核结果之前，门店就可以收到4页门店运营分析报表，店长和区长亦可自行从IT系统中获取数据。“首页是毛利、人力成本、水电费用、其他费维护费、租赁费、收入总计、运营费用、息税前利润，包括本月和年度累计；在第二页，左边是门店坪效、租金收入、每平米费用，单品有货率、缺货率、供应商到货率、整体员工劳效、每位员工劳效、各单客流、损耗、折价、pos机扫描率、每个品类销售贡献率等，右边是区域平均值，高于平均值标黄色，低于标红色，未达标标蓝色，凡是被标上红色和蓝色的项目都必须引起管理者警惕；第三页是每个部门，包括生鲜、硬百、面点等的劳效，促销员和管理者人数；第四页为招商收入明细表，包括面积、租金、区域级别和合同期限，按功能区分由招商部采取统一行动计划，进行位置调整和租金上调。”Djmel细致地解释说，“一个店长要想达成业绩指标，必须知道如何阅读和分析门店自检表，根据实际数据来运营门店，而不是凭感觉。”

　　变革前，彭小平巡店时拿一根笔和一个笔记本转两圈就可以回到办公室。2010年后彭必须带上巡店表，搞清每一个细节并且当天把巡店表输入IT系统汇报至总部。步步高的店长们由无奈面对业绩考核，转而弄明白一个简单道理：“只要关注到运营分析报表上的所有指标，门店利润自然越好，丰厚奖金轻易得手。”

　　店长会将KPI考核报表粘贴在门店办公室，所有管理者每天都能看到，这些报表反复地刺激着步步高的所有科长、处长、经理、店长、区长和业态总监们的大脑，两年之后以数据说话的思维方式已经根深蒂固。