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沃尔玛的盈利模式让新业主新鹭东方难以接受。据其测算，由于沃尔玛采用的运营模式为二、三楼以上为大型超市，一楼为百货，由沃尔玛将商铺转租出去。而据物业方测算，沃尔玛每年出租一楼商铺就可获利近2000万元，在交付给业主方每年600万元租金后，沃尔玛至少可获利1400万元。
由于转租高利润的掩盖，沃尔玛东方时代广场自身的运营问题却被掩盖了。
上述接近该事件人士向记者透露，“沃尔玛东方时代广场店盈利堪忧，与附近的天虹百货相比，后者2000平方米每年的盈利是沃尔玛厦门东方店的两倍。”
中国购物中心产业资讯中心主任郭增利分析，厦门当地大型超市同质化严重，产品品类、价格等差别不大，在网点分布过于密集的情况下，布局出现重叠导致超市竞争力下滑。
目前，沃尔玛在厦门有超过9家门店，沃尔玛厦门东方时代店与沃尔玛聚祥店仅距离2公里，距沃尔玛海景店仅1公里，距沃尔玛世贸店仅1.5公里，世贸店距沃尔玛富山店仅1.5公里，布点密度达到了1公里1家店。
由于分布过于密集，导致同业竞争加剧。郭增利指出，“由于转租模式带来的巨额利润，让布局缺乏合理性的问题并不明显。”
扩张后遗症
沃尔玛厦门的密集布点，与整合好又多不无关系。2010年沃尔玛整合好又多之后，厦门市区内，其门店激增了4家。
按照在美国的经验，沃尔玛的管理系统只有在店面数目超过400家时才能充分发挥规模效应并摊薄运营成本，但在2009年前后，沃尔玛在中国只有100多家大卖场。好又多的104家门店对于沃尔玛而言无疑是快速圈地的捷径。郭增利指出，“沃尔玛的核心竞争力在于靠标准化管理带动规模优势，以此压低供应商价格，并保持自身的低成本运作。”
竞争对手的快速崛起也让沃尔玛不敢放慢脚步。家乐福、大润发都在以平均每年增开20~30家门店的速度圈地，2009年大润发以404亿元人民币的年销售额超越沃尔玛和家乐福，排名第一，而沃尔玛进入中国13年始终未盈利。
在各方压力下，“好又多的整合虽然是块硬骨头，但沃尔玛不得不加快速度来消化。”一位业内人士说，从2010年春节后开始，各个区域先后进入店面整合，好又多与沃尔玛的管理方式差异随即显现出来。
“谈判的效率开始降低，”新鹭东方总裁助理马君阳向记者透露，在2009年作为新业主进驻厦门东方时代广场之后，他与好又多和沃尔玛的管理团队都有过接触，但是相比好又多管理上的“灵活”，与沃尔玛的谈判却耗时耗力。他说，沃尔玛在收到《合同解除通知函》之后，首先委派了厦门沃尔玛的负责人了解情况，此后包括华东区负责人、大中华区负责人与新鹭东方的8次谈判以及多个协商结果，都未获得美国总部通过。
如今，沃尔玛厦门东方时代广场店的处境颇为尴尬。马君阳表示，公司方面已经对整个物业进行了规划，“我们希望将该物业打造成高端超市”。
根据规划，整个商场将以自营为主，一至三楼定位为高端百货，四楼定位为厦门首座“钻石城”。新鹭东方人士透露，一楼商场部分除现有商家之外，已有符合定位的商家明确表示了合作意向。在二、三楼的高端百货方面，也已经与杭州大厦的经营管理团队签订了协议。
马君阳表示，还是会与沃尔玛协商，但以目前周边商圈的标准来看，沃尔玛的定位可能不能满足规划要求。
有业内人士认为，沃尔玛遭遇逼宫的事例极为典型，随着商铺租金的快速上涨，零售品牌的阶段性招商功能已经完成，租赁纠纷将是零售业面临的一个难关。一方面，随着此前大部分长达10~20年期的合同租约到期，物业方要求上涨租金，而租金的上调幅度惊人，另一方面，即便合同未到期，物业方也会想办法让双方解除租赁关系，重新签订合同。
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