沃尔玛中国新总裁上任能否重建声誉？

沃尔玛中国新总裁上任能否重建声誉？ http://www.redsh.com 2012-03-14 红商网发布稿件

　　积重难返

　　贝思哲是沃尔玛文化的坚定拥护者。他在任中国区临时总裁兼首席执行官的这几个月里，做得最多的便是到各个门店跟员工交流，向他们讲述沃尔玛的故事。“在年会上他给我们讲了山姆沃尔顿当年挖他到沃尔玛工作的故事，并且他讲的时候是半蹲着的，可以感受到他内心对山姆沃尔顿的崇拜。”一位参加今年年会的员工说，会上透露的两个主要讯息，就是文化和天天平价。“追求卓越、做到最好”这些话语，时隔两年再被提起，老沃尔玛人都会被感动。

　　但现实很残酷。2011年，沃尔玛中国区亏损1.17亿美元。这跟沃尔玛过去两年快速扩张门店有关，新店短期内难以实现盈利。但也有部分门店是开店很多年却一直亏损，比如重庆地区的大部分门店，盈利压力直接导致了关店风波。

　　“出事后的那两个月，大多数门店的销售下降幅度都很大，没人给出方向，大家举棋不定，亚洲总裁也着急了，年底出货很猛。”一位内部人士透露，很多门店为了冲高销售，纷纷加大团购销售力度，那时候有条不成文的规定，业绩不好不予追究，先做大销售，毛利是次要的。

　　在这种情况下，要放弃陈耀昌时期的向供应商收取费用、降价促销以塑造价格形象吸引客流的模式，几乎不可能。“这是它（沃尔玛）的净收入，肯定不会改的，现在看到的运营，还是延续着ED（陈耀昌）在时的特点”，一些沃尔玛内部人士都表示，时至今日，沃尔玛“天天平价（Every Day Low Price，EDLP）”的模式在中国仍然行不通。

　　“买同样一批东西，在沃尔玛可能比在家乐福便宜，但是消费者还是会被家乐福的某个价格特别低的商品吸引。这就是中国的老百姓。”在沃尔玛工作多年的资深零售人士蔡景钟说。

　　在卖场有选择地降价促销，将盈利集中在供应商的进场费和销售返点的模式被称作中、后台盈利，即家乐福模式。这种模式多年来为人诟病，但在中国却有充分的存在理由。“中国的制造业和物流不够发达，导致沃尔玛的EDLP模式在中国很难行得通。”商泰咨询公司董事总经理冯骏对本刊说。冯曾在家乐福担任多年管理职位。

　　沃尔玛在美国可以通过批量采购将成本压缩到最低，通过大区物流中心向周围3个小时左右车程的门店快速配货。“这样的价格已经足够低，不需要促销了。”冯骏说。中国制造商规模、资质能够达到量采水平的比较少，还受制于大量存在的代理商，物流成本也居高不下，沃尔玛“天天平价”的威力无法发挥。一个例子是，好又多和沃尔玛的采购曾经与同一个供应商签订合同，沃尔玛采购拿到的合同里成本价与好又多相比并没有优势，并且好又多采购的合同里还有7、8个返点。

　　在过去两年里超越家乐福和沃尔玛的大润发聪明地综合了两种模式的优点，一方面后台收取较高的供应商返点，另外一方面同一区域的20家卖场着重就海报促销商品进行联合直采，积累相应的厂家合作关系，拿到低进货价格。

　　沃尔玛最初进入中国，“天天平价”的招牌保持了十年。在陈耀昌时期，这些招牌逐渐被换掉。虽然卖场的客流和氛围都有好转，但一派老沃尔玛人认为，沃尔玛中国最终的发展大方向还是要慢慢回归。由于做出改变，牵涉面会很广，所以现状可能还会延续一段时间。“当然不是说完全回到老的沃尔玛体系，也会做出一些创新和突破，目前已经能看到一些动作，比如说改进一直困扰我们的生鲜和库存问题。”一位店总经理说。

　　“从心开始”

　　虽然新任中国区总裁兼首席执行官高福澜3月1日才正式接过帅印，但在与贝思哲的交接期里，他已经开始了在各地门店的视察。他看到的门店应该是一派正常运转的景象。一个成熟的公司，有标准的系统流程和规范，不会因为走了谁而产生变化。

　　起伏更多的，是沃尔玛人的心态。“迷茫、观望、等待。”一位员工说。店总经理级的沃尔玛人更多是在期待新总裁的到来。“我希望带领沃尔玛中国的人多一些沃尔玛文化，但他又是个敢于创新和改变的人。”一位店总经理这样说。

　　陈耀昌让员工不满的地方，并不是激进的本土化变革，而是他缺少聆听下面的声音，急于去操控一切。比如2009年沃尔玛“人员优化”引发员工静坐、抗议，这个决定就是陈耀昌一意孤行做出的。这个决定被很多老沃尔玛人认为是一个失误，引发了后面的诸多门店管理问题。

　　沃尔玛的中央集权体制决定，它不可能像大润发那样具有充分下放权力的魄力。因此，高层聆听意见，得以从上至下做出改变，就至关重要。贝思哲兼做中国区总裁的时候会刻意注重与员工的交流，从中也确实发现了不少问题。比如，陈耀昌时期将四周开新店的周期改为两周，这个事情贝思哲当时并不知情。

　　开店速度上去，货架、布局和铺货都能够实现，但问题在于人才被稀释，从总经理到下面的员工，都无法达到之前的标准。“几年前我在做店总经理的时候，当时我这一个店的员工里面，现在做总经理的不少于20个人。”一位离职的老沃尔玛人说，管理水平由此可见，“我经常开玩笑说，幸亏我离开了，不然就没有脸面了，他们上升太快了。”准备不够充分也是大量新店亏损情况严重的原因之一。

　　沃尔玛中国的一位货架供应商告诉本刊，根据他目前拿到的数据，今年沃尔玛的新店扩展速度会明显降低。开店周期也恢复到一个月。

　　对于去年10月才加入沃尔玛的新总裁高福澜，沃尔玛人普遍的观点是，不会期待他在任期内做出大的变革，而是希望他更加务实，比如更多地传播沃尔玛的文化，更加重视人才的培训。而沃尔玛总部选择一位没有在中国市场深耕经验的人，目的可能在于他能够及时跟总部沟通中国的情况。“陈耀昌一定不会。”上述沃尔玛离职管理层说。

　　老外们敢于用自己人的原因还在于，他们还是想用具有西方特色的游戏规则来“洗脑”中国零售业。“谁制定游戏规则谁就能获得最大的利益。”零售行业平台网站联商网副总经理方献礼说，中国零售市场已经过了“跑马圈地”即可挣钱的阶段，规范化、精细化、专业化的管理是决定各零售商能否再进一部的关键。

　　随着市场成熟度和规范化程度的提高，潜规则因素也在淡化。在上海、广州、深圳等国际化程度高的城市，消费者心态与西方国家的差异越来越小，这意味着老外们的经营管理思想会越来越能行得通。