沃尔玛中国新总裁上任能否重建声誉？

沃尔玛中国新总裁上任能否重建声誉？ http://www.redsh.com 2012-03-14 红商网发布稿件

　　红商网讯：这应该是高福澜（Greg Foran）第一次在这么多的沃尔玛人面前亮相—2月16日，沃尔玛2012年新年准备会议（Year Beginning Meeting，YBM）上，亚洲总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）上台讲话，开头便是介绍这位新任命的沃尔玛中国区总裁兼首席执行官。

　　台下是2500多位从全国各地赶赴北京国家会议中心参加年会的沃尔玛员工，其中大部分是中高层。没能来北京参加年会的大多数普通员工也兴致勃勃地聚在电脑屏幕前，通过沃尔玛的内部频道来见证一年里最盛大的时刻。他们感兴趣的，除了公司照例请来捧场的明星，当然还有这位外界知之甚少，将在未来一段时期内领导沃尔玛中国向前走的新“头头”。

　　新年准备会议就像中国人的春节和欧美人的圣诞一样，是沃尔玛的传统。它的意义类似于出征前的会师，在新年伊始时将分散在各地的沃尔玛人集结在一起，高层领导向参会代表传达公司的期望和鼓励，再由代表们将这股精神的力量传达到各个门店。

　　贝思哲必然不会错过这个向所有沃尔玛人重申公司文化的最佳舞台，年会主题也定为“从心开始”。“他在年会上提到最多的就是合规和诚信。”一位沃尔玛店总经理对《环球企业家》说。

　　在去年的高层人事动荡和“重庆绿色猪肉事件”之后，沃尔玛中国的公关策略之一是积极地向外界展现自身回归美国价值观的姿态。一是从重庆开始，在门店设立食品安全监督办，现场设点办公，强调对诚信的重视。“合规合法的执行要高于业内标准。”一位员工说。同时，也或多或少地向外界传达这样的讯息—陈耀昌以利益为导向的激进变革将沃尔玛中国引上歧途，现在沃尔玛已悬崖勒马，回归正途。

　　但真的能回到过去吗？回到那个信奉“天天平价”模式，卖场整洁、清爽的“蓝色年代”？

　　行业观点认为，现阶段中国的制造业、物流业和城市化水平还不足以为“天天平价”的模式提供生根的土壤，比如中国的卖场多位于市区，量采运输则难度加大、成本提高。另外，在探索中国人消费特征方面，沃尔玛与本土零售也存在差距，最体现本土化特色以及拉动客流的鲜食部分长期以来销售和利润占比过低就是例证。

　　沃尔玛的谨慎也反映了外资零售商在中国的生存环境正在发生变化。曾经是地方政府座上宾，被以各种优惠政策争相引进的“超国民”待遇逐渐丧失，甚至一旦出现违规操作，还成为首先被打击的对象。类似违规现象在业界很普遍，沃尔玛的假冒“绿色猪肉”只不过是一个被拎出来的典型。“其他超市里卖的土鸡蛋就一定是土鸡蛋吗？”一位业内人士说。

　　显然，在此刻，让沃尔玛中国更像“沃尔玛”，而不是继续变形为“中国沃尔玛”，更有意义。自从1995年和1996年家乐福、沃尔玛、麦德龙先后进入中国市场以来，在很长一段时间内，沃尔玛的展店速度一直慢于家乐福。原因是，在国家限制外资零售的情况下，家乐福靠着与地方政府合作，巧妙地拧弯规则，在中国许多城市快速扩张。同时，它也学会了收取“进场费”等种种适应中国市场特点的所谓本土化方法，这一“家乐福模式”很快被几乎所有外资零售商效仿，由此也导致从去年以来爆出的多起非合规化经营的丑闻。

　　而今，不仅是沃尔玛要从“异化”走上“回归”之路，对所有跨国公司而言，更重要的是要意识到，中国不应再视为一个独特市场，而应成为其全球合规管理体系中的一部分。这也意味着，那些声称拥有深厚政府关系、只会无情榨取利润的华人管理者将被弃用，类似高福澜这样的外籍高管将越来越多，这也是跨国公司集中收权的一个证据。

　　重建声誉

　　为重庆事件追究责任的过程中，沃尔玛的内部伤疤也被揭开。“为什么重庆最后会发生这个事情？跟AP（Asset Protection资产保护）部门的监督不到位有很大的关系。”一位离职的沃尔玛管理层对本刊说。

　　资产保护部是沃尔玛设立的独立于营运部门的监督体系，职责涵盖食品安全、稽查、防损、消防、卫生、安保等多方面，权限要远大于普通的安保部门，在沃尔玛内部也享有很高的地位。

　　“AP在沃尔玛的角色就像中纪委，是非常严厉和权威的一个部门，监督成本、质量、贿赂行为等，发挥的作用非常大，以前每年都有人被它查出违规最后去坐牢的。”上述人士说。去年陈耀昌还在位时，把资产保护部的总负责人王玉雄被提拔为副总裁，也从侧面凸显了这个部门的重要性。

　　但AP体系在利益的驱使下越来越膨胀和官僚化，与营运部门之间的矛盾也逐渐激烈，两个部门同流合污，在利益分配不能达成一致时则恶意报复。为了提高毛利，假冒“绿色猪肉”的行为被默许，为了做大业绩，大量未发生交易的购物卡也被计入销售额。

　　“沃尔玛比较精明的一点是，对于一些违反规定的东西，不会发邮件告诉你，让你自己决定。”该人士说，比如重庆当时假冒绿色猪肉毛利很高，其他店的总经理和区域经理没有明里鼓励，但实际上哪家店毛利做得好，大家一问就知道是怎么操作的，接下来就学着这样操作了。

　　重庆事件发生后，美国总部派了一行人到全国各个城市的门店了解门店员工的管理，出了一个调查报告。之后，沃尔玛决定对AP部门进行整改。

　　2011年12月16日，王玉雄辞职。各个门店的AP团队的核心权力也将被新建的合规小组替代，原AP仅保留安保、消防等基础工作。合规小组划归在运营部门之下，由门店的常务副总兼任组长，属于店总经理管辖，但向所在地区的区域合规组长汇报。

　　“以前是AP监督、发现问题，但解决问题和承担责任的还是营运，现在营运承担的职责更大了，需要自己去发现问题、解决问题。”一位店总经理说，“AP在团队中开始产生负面作用，上面很及时地做出了这个决定。”这个由贝思哲一手打造出来的合规小组在沃尔玛全球只有中国才有。

　　同时，人员也被削减。一个门店原本4个AP主管变为2个，员工数也减少。这是沃尔玛节约成本的一个举措。外资大卖场刚进入中国的时候，为了防止盗窃，一个店里通常有十多个AP员工，而在美国，往往一个大店才配备一个AP人员。在消费者素质提高、防损设备越来越齐全之后，AP人员的裁减已是必然。

　　这个弱化AP、加强营运权力的做法自然在内部引发了不满和矛盾。上述店总经理认为，虽然现在是运营部门管理，但是上面仍然有专门的合规部门，设有合规副总裁，会直接跟总裁汇报。最终也可能在店里专职设一位合规部门的组长，直接向上面汇报。“目前只是过渡阶段。”

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来源：环球企业家王卜责编：寄瑶