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这显然是四面开花的产业版图。陈峰的理念本来是沿着航空相关产业进行扩张，但是随着零售业、金融业、房地产等行业的进入，这个界限已经越来越模糊。
危机中出手
海航不是一直以来都这么大。从2008年到2012年，陈峰说这四年再造了两个海航。
海航不是一直以来都这么大。从2008年到2012年，陈峰说这四年再造了两个海航。
2008年是危机之年，国内外一片哀鸿之声。就是在这个时候，陈峰看到了机遇，并且果断出手。
就在金融风暴时，陈峰在海航成立了捕捉市场机遇专项工作督办小组，目的在于积极抢抓机遇。他回忆那段时间在世界银行见了无数次的项目报告，“项目风险太大，银行的项目风险评估出来太不容易了。”
他并没有不惧风险，他说对此也“如履薄冰、战战兢兢。”可是很快，海航就获得了银行的支持，开始迅速在国内外出击。
买飞机、并购，陈峰出手了。澳大利亚ALLCL航空租赁业务是海航完成的第一例国际兼并。那时候，海航用一亿美元收购了这家位于世界排名前十的飞机租赁公司。
相似的手法见于海航收购GE SEACO。这是海航新进完成的一项国际并购，被陈峰称为在全球海运行业持续低迷的情况下全球最大并购项目。海航以10.5亿美元受让GE SEACO100%股权。
并购几经波折，就在外界都认为即将不了了之的时候，传来了终于成功的消息。去年8月，在双方就收购谈判时定下的协议价格是25亿元，最终成交价格为10.5亿元。年初，GE SEACO的CEO来海航介绍公司的基本情况，2010年，该公司的收入为3.5亿美元，利润接近1亿美元。陈峰的满意无需赘言，他的计划是将这家公司推向资本市场。
海航要慢下来
“我们关掉了230多家公司，400多个项目，收缩投资金额3000多亿元。”
2011年，整个世界都在注目欧债危机。这一次的危机给陈峰的启示与2008年时截然相反。
他部署了一系列的调整转型，海航旗下200多家企业被关停，力度之大在其19年的发展历史中前所未见。三四个月内，“我们关掉了230多家公司，400多个项目，收缩投资金额3000多亿元。”陈峰在工作会议上说。
陈峰对比了这一次危机对2008年时的两个区别。首先，2008年虽然面临了金融危机，但是国家出资4万亿来拉动内需，国内金融环境相对宽松。这宽松的金融环境正是陈峰希冀的发展机遇。而当前，银根收紧，扩张缺乏足够的资金支持。
其次，经历过一轮高速扩张的海航急需一段内在整合的时间。于是，海航集团成立了关停并转及调整转型提升专项工作组，像手术刀一样开始梳理整个集团企业。
第一个被开刀的就是区域总部。经过一年多尝试，陈峰认为区域总部不具备海航专业化发展的条件。于是管理架构被大幅度调整，而许多区域总部也被裁撤。陈锋表示这一动作在今年将持续进行。
陈峰在接受采访的时候说道海航在并购上依然积极，只要有合适的机会依然会出手。但是陈峰也总结出“五不做”：不符合海航战略发展方向的项目不做；没有现金流收入的项目不做；没有成熟融资方案的项目不做；不能和集团产业整合提升的项目不做；不成规模的小项目不做。
海航也许要放慢脚步，但是这并不意味着企业发展的停滞，陈峰现在的目标是将海航打造为世界级卓越企业。他认为实业与金融结合是这19年来海航的特定模式，这种模式成就了海航，也必然将成就海航在现代服务业的发展之路，以及接下来的转型调整。
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