百安居南京店涉欺诈被罚被指水土不服

百安居南京店涉欺诈被罚被指水土不服 http://www.redsh.com 2012-02-13 红商网发布稿件

　　2007年6月，上海雅迪尔居饰用品有限公司50余名员工前往百安居中国总部静坐示威要求追回1200万货款，并造成肢体冲突。随后，雅迪尔公开宣布在全国范围内停止向百安居供货；不久，图腾宝佳、欧韵诺依、宏耐、美驰等多个百安居供货商联合中国建筑装饰协会厨卫工程委员会等行业协会对百安居中国展开声讨。讨伐的队伍中，自然包括被称为“中国家居零供第一案”的当事人之一韩丽橱柜。

　　时至今日，耗时四年的案件方才尘埃落定。今年春节前，上海市二中院终审判决百安居中国赔偿韩丽橱柜251万余元货款。单就事件本身而言，对于百安居中国而言，迟到四年支付251万余元的“代价”未必多不划算；对于供应商来说，抗争多时才换回本该属于自己钱财的举动也并未见得占了便宜。但事件背后的象征意义非同寻常，对于供应商如此，对于百安居中国更是。

　　“零供矛盾激化前我们还没有和百安居合作，如今基于百安居在国内的信誉来看，未来我们更不会与此类客户合作。”实创装饰集团华东大区总经理耿黎明在接受新金融记者采访时表示，百安居中国已将对供应商的“剥削”袒露无遗。

　　根据雅迪尔控诉百安居的材料显示，百安居的“剥削”方式有二：“一种是案中所诉重点拖欠货款，即以不继续供货就不结货款相要挟，以迫使供应商冒着出现资金链断裂的风险不断供货，货款却越压越多；另一种则是逐年提高返点扣利，如从2004年的18%，到2005年的29%，至2006年的33%-34%，再至2007年的37.2%。而算上五一促销10%的返点和百安居装潢公司扣除的10%，扣点总额已达57.2%。”

　　“如今入驻建材家居连锁超市的费用贵得离谱。”虽然没有与百安居合作，但是耿黎明同样可以用入驻居然之家的真实案例来为家居超市算上一笔账：以北京四环居然之家为例，平均租金为15元/平方米/天，这意味着，一个200平方米左右的店面，仅年租金便超过百万。

　　“广告费、销售、扣点……各种强压式举动，让百安居中国越来越变味。”北京家博会负责人、温州装饰行业协会副会长朱武向新金融记者表示，百安居与供应商之间的矛盾，已经不仅局限在是否拖欠货款如此简单，而是关系到整个利益分配。

　　“从供应商角度来看，把产品放到家居超市，渠道商本就通过产品差价的盈利模式赚了钱，相当于由供应商为百安居进行了‘融资’，现在除此之外还要收取其他费用，自然是供应商们所不愿接受的。”在李维华看来，百安居中国的尴尬在于，虽然其学到了苏宁、国美通过非产品差价进行盈利的模式，但其还远没有学会那份渠道为王的“手腕”，“毕竟，对于渠道商而言，供应商才是源头，比起店面盈利能力不强等问题，供应商的评价或许更为重要。”

　　不得不承认，百安居今日的没落，正是从零供冲突激化开始的，在与供应商的漫长拉锯战中，百安居被越来越多的品牌供应商抛弃，失去品牌支撑的百安居不仅已经无法找到当年雄风，甚至恐有沦为“杂牌”基地的危险。

　　“没有供应商的支持，卖场走下坡路是必然结果。”耿黎明显然并不看好百安居中国未来。

　　模式困局

　　如果把格局再放大一些，百安居的颓败似乎并不只是企业之困，更是模式之困、行业之困。

　　在百安居进入中国之前，中国建材家居市场多以摊位制市场业态形式存在，即以个体摊位租售为主的建材零售市场，是中国建材流通的主要渠道之一。即便在百安居专业店和超市业态的强势来袭、接连普及市场多年、其在华最为辉煌的2005年-2006年左右，中国建材摊位制市场也以3000多个的规模，2500多亿的销售额，占据着中国建材零售市场约80%的市场份额。

　　两者的主要区别在于，百安居模式更强调对供应商资质的审查，要求进入超市产品均为品牌商品，这势必导致商品结构比建材市场单一。更为重要的，以铺位招租为主的松散型市场投入成本相对较少，卖场内产品的价格优势相对明显，这是百安居不可企及的。

　　而以红星美凯龙为代表的本土连锁家居大卖场的强势崛起，同样成为横亘在百安居中国面前的又一道难题。

　　2009年下半年，为应对颓势的进一步蔓延，百安居在华展开了一场轰轰烈烈的T计划，即以“Transformation(转型)”为核心，为消费者量身打造“新一代中国零售门店”。尴尬的是，这场高调的戏码并没有抵挡住来自红星美凯龙、居然之家等“精品店中店”模式的冲击。而更为悲哀的是，直到今日，百安居依旧未能在此问题上找到应对之法。

　　简单说来，红星美凯龙采用的是连锁购物广场运营理念，打破传统的家居卖场严格按照品类布局的原则，集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，且多是厂家自有经营，卖场提供载体；反观百安居则在体验、展示环节有着明显缺失，其一站式购齐、窄而深的商品品种配置理念，注定了商品品类少、对标准化程度需求高的特点，因而更适合单品管理以及品牌色彩相对较弱的小商品。

　　“百安居的卖场平均在2万平方米左右，而现在有些品牌自己的展示厅都在1万平方米左右。”朱武认为，不同于国外大品牌产品稳定、变化少，国内品牌多在短期内翻新出多种花色、样式，将不同层次品牌统一码放的方式，符合国内供应商们的心理需求。显然，百安居模式在切断供应商与消费者直接沟通的购物习惯的同时，既忽略了消费者的体验，也忽视了供应商的心理，双方诉求都无法满足。

　　“一般说来，建材行业渠道选择有两大原则，第一是投入产出比因素，第二就是品牌传播因素。因而，有一定规模且集客能力较强的企业更愿意自营不依赖这些渠道商的零售渠道，如建立自己的体验馆等。”按照耿黎明的原则推算，即便在自建体验馆条件不许可退而求其次的情况下，红星美凯龙模式似乎也更易获得供应商们的青睐。

　　事实上，这并不是百安居一家的困惑。家得宝、欧倍德纷纷败走中国均或多或少输给了自己模式的水土不服。“如今唯一在华生存未显现出明显颓势的就是宜家，这多多少少与其轻装修重装饰绕开了上述模式困局有一定关系。”朱武表示。

　　可见，这只依旧在苦苦挣扎的英国睡狮当真需要变换思路了。否则，百安居在华未来恐怕将不仅仅是关一家店、输一次官司了。

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