美的遇困谋转型营销导向变产品导向

美的遇困谋转型营销导向变产品导向 http://www.redsh.com 2012-01-14 红商网发布稿件

　　首先的问题是权力过分集中，虽然对外宣称放权给销售公司，但是实际上不敢对下放权，过分强调执行力而不是强调各部门、各销售公司的责权利匹配，造成了销售公司在出现问题时可以推卸责任。

　　同时，在2011年11月17日的那次内部会议上，陆剑峰自我反省说，他从内心深处还是盲目地追求规模，这种意识就会对上游形成巨大的压力，上游的订单可能完成不了，但是因为追求规模，就会导致计划与订单不匹配，于是大量的滞销机型被生产出来卖到销售公司，工厂为了赶任务，就难以保证产品的品质，而且也可能会造成整个供应链的波动，这种波动可能导致投资的过度。

　　就这样，规模导向对上游造成一系列的挤压和困惑。

　　而美的另外一个长期存在的问题，就是营销过于强势，从整个价值链来看，存在过分的营销导向。从成本到订单，营销强势都会给事业部带来过大的压力。

　　反思的结果，是美的认为自己的发展方向出了问题，需要转变发展方式和推动战略转型。

　　2010年时，美的董事局主席何享健曾说，即便体制、机制、人都健全，如果企业走错了方向，一切仍是枉然。那时他也意识到，美的不能再过度依靠投入和规模化，而是要平衡好规模增长与投资回报。

　　从2011年11月开始，美的开始细化调整的方案—对销售公司的考核、约束全部都取消，区域销售公司从中国事业本部的分支机构变为自负盈亏的代理商。也就是说，美的总部不会再给销售公司进行补贴，以后“亏损就破产，赚钱就分红”。陆剑峰表示，未来将会调整总部和区域销售公司的分权体系，把区域销售公司业务运作的自主权进一步下放。

　　此外，美的总部不再组织全国性的促销活动，总部的市场部只出具画面、规范、指引等内容，具体操作由区域销售公司自己决定。对销售公司没有政策包装，只有底价。以前每个季度区域销售公司完成目标，总部所给的返点之类的政策都会取消。

　　变革后的区域销售公司还将会取消提成，收入模式改成月度固定薪资+绩效奖金+超额利润分享。区域销售公司利润越高，钱赚得越多，规模做得越大。如果区域销售公司亏钱了，那销售公司的负责人就一分钱都没有。

　　这次规模涉及全国的裁员也在这种背景下发生。据《中国经营报》报道，美的在全国的各销售公司近9000人，要裁员约8000人，仅保留约1000名人员作为厂方代表负责协助代理商开展市场运营。

　　“以业绩为导向是美的典型的公司文化。”一位已经离职的美的老员工认为，美的是一家灵活的公司，两年前进行渠道整合时，鼓励各种方式的创新，拓展自己的渠道，现在提前看到了危机，马上做出行动是件好事。“如果等到明年亏损进一步扩大的时候，损失就无法估量了。”

　　通过这次变革，陆剑峰希望美的能够坚持品类和品牌商业化发展的方向，强化品类、品牌的经营，独立核算的能力，通过分权、授权管理，使每个品类都成为相对独立的虚拟经营主体，相对独立地运作好自己的专业线。

　　而其最终目的，则是想要改变过去那种后端驱动前端的发展模式，缓解营销部门给予研发和生产端的压力，使得后者能够以一种更健康的方式运行，最终使美的从营销导向转到产品导向上来。

　　“我们要清楚，制造行业真正卓越的公司的未来是一定要靠产品去提升的，而不是靠营销去提升。”陆剑峰说。

　　在集团层面，何享健也开始在美的内部建立技术创新体系。从LG挖角过来的金在壎负责统调美的整个集团的工业设计，他在微波炉事业部建立了预测未来趋势的TDR部门以及负责新材料、新工艺研究的CMF部门，并将用户交互界面设计独立成一个部门。

　　但要真正回到产品导向又谈何容易。提到美的的工艺设计水平时，金在壎曾公开表示，“美的还是孩子的孩子，处于初步发展阶段。”

　　从产品类别来说，美的制冷集团已经设有“制冷研究院”专门从事前瞻性技术研究，美的日电集团下的很多事业部也有自己的研发体系和路径，比如微波炉和精品电器事业部，在精品电器事业部还有消费者需求研究部门—但大多数停留在“跟随”状态，竞争对手有什么，美的就研发什么。
　　
　　目前美的与海尔、格力等竞争对手在产品环节并没有显著的区别。这也就意味着它们彼此之间在营销一端的激烈竞争，在此后很长的一段时间内，美的显然很难真正放弃营销导向。

　　好在美的从来不缺乏变革的决心。“在美的40年的发展历史中，经历好几次瓶颈，每次都需要我们自我否定，大胆变革。”何享健说。

　　而在11月17日的那次会议中，陆剑峰也对他的下属说，“美的不是国有企业，美的的体制内有天然的纠错机制。当我们认识到了问题，我们就卷起袖子去干。”