美的遇困谋转型营销导向变产品导向

美的遇困谋转型营销导向变产品导向 http://www.redsh.com 2012-01-14 红商网发布稿件

　　在小家电领域，美的的“跟进”策略也让它表现不错。在进入豆浆机行业时，九阳的品牌已经占据了该市场的90%以上，在不到2年的时间里，美的抢走了九阳手中30%的市场份额，同行形容其为“不受控制的狼”。

　　低价是美的扩张的武器之一。“美的的低价策略很明显。”姚丽丽说。她觉得美的的产品比其他品牌便宜，还舍得花钱去砸市场。“你出8万元，美的就出10万元，终端上也是要占好位置。”

　　在这背后，还有美的独特的考核制度。在美的，考核制度颇为严格，以产品经理为例，如果一个产品达不到市场占有率前三强，不管是赚钱还是不赚钱，负责产品的职业经理人随时有撤职的危险。

　　业绩面前人人平等，收入与业绩挂钩，业绩导向，压力传递，这是美的文化的基本点—这种一切以销售数字做刚性考核，一旦完不成销售任务就马上换人的强硬态度，让美的人在过去几年拿下了不少市场。

　　美的的销售员队伍十分庞大，姚丽丽说，在山东德州，美的的销售公司就有10多人，而其他品牌只有两三个，“销售公司总经理的收入是同行的5倍，一个十几亿的销售公司，所有的经理都是一人一台车，一人一个司机。”

　　一年半前，大专毕业的饶堃通过社会招聘的方式进入美的，当时分公司给的职位是业务经理。刚进来时，饶堃对美的的高激励措施感到“很有劲儿”，“几乎就是工作狂，早上六七点就起来去看渠道，晚上不到九点也不愿意回家。”

　　美的还会根据市场的变化调整自己的组织结构。2009年美的就推行了一次组织变革。事业部制度从1997年就成为美的在营销上的重要模式。集团只管销售、利润等，事业部在新产品上有相当的自主权。但在一段时间后，各个事业部重合的销售、研发、财务开始造成资源的浪费。2009年6月，美的集团向旗下各事业部下发《关于开展商业模式大讨论的通知》，“只要能让公司挣钱的建议都可以提。”美的集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”。几个月后，美的开始了历史上最大的一次营销整合：成立中国营销总部。

　　在新体制下，各个产品事业部的资源统一回归到美的中国营销总部中。2009年，美的全国的59家分公司陆续召开了渠道整合大会，不仅仅是空调，冰箱、洗衣机各产品事业部的营销部门都被划入了中国营销总部，新成立的中国营销总部将全面管理此前美的59个区域销售公司，承担营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司的职能。

　　对于销售公司的运作模式，美的电器董事局主席兼总裁方洪波曾说，美的将品牌授权给全国各地优秀的经销商成立销售公司，成为当地美的空调的独家代理，这些销售公司虽然与美的电器没有任何股权关系，但有利于国内市场份额进一步提升。工厂与销售公司、销售公司与零售商之间都是市场关系。

　　整合之后，直达终端的美的在农村、乡镇或三四级市场上表现更加灵活。同时，对三四线城市，美的整合了产品的渠道，利用下乡网点备案的机会，剔除一些不良网点，对销售网点进行了提升。在竞争最为激烈的空调产品上，用M-HOME体验专卖店的方式与对手竞争，美的家用中央空调事业部总经理郝然曾提出，“要建立一支3000人的空调售后服务团队，在变频空调市场与格力展开激烈的争夺。”

　　这种打法收到了成效。在空调市场上，根据中怡康2011年第三季度数据，两大巨头格力、美的市场占有率分别为23.6%和21.2%；冰箱方面，美的排名第三，市场占有率8.8%；在洗衣机市场，美的系占比20.5%，仅低于海尔的26.3%。

　　但是，新体制的问题和美的多年来积累下来的老问题也已经暴露了出来。

　　新变革让不少代理商认为自己的权力被架空了。比如在山东德州，姚丽丽说，过去德州地区的一家大经销商负责的是当地几个县区的产品，但是前几年美的取消了德州地区的大代理，在山东禹城、武城、齐河、夏津等四个地区设立县区代理。在渠道下沉后，他们却都不愿意再代理美的产品了，“和分公司有矛盾，有时候对卖什么产品有分歧。”

　　成立销售公司后，美的为每个经销商都配备了一名业务经理或者主管进行监控和市场操作；在公司制定价格和政策上，经销商只负责执行，促销活动和差异化政策由厂家最终确定。这意味着，经销商本身的自主权确实不大。

　　将原来的市级大经销商的区域大幅缩小甚至砍掉，开发新的小区域代理固然可以更接近市场，但在专业程度上，早期为美的拓展市场的老经销商则更在行。

　　在山东禹城，姚丽丽说，“派到我们这个区域的销售经理不是本地人，还是我们帮忙找的房子，其实对本地的情况根本不了解。”

　　而且，陆剑峰在改革会议上说，从2008年销售公司开始整合，美的的营销费用不但没有下降，还比整合之前高了一个点。整合前四个营销公司有八九百人，整合后的中国营销总部削到了四五百个人，总人数少了百分之三四十左右，但费用却提高了，亏损的销售公司也从五六个扩大了四倍。

　　在这种情况下，尽管在2011年上半年美的电器增长59%，超额完成“2015年实现2000亿元”目标中每年增长15%的阶段计划，但美的的毛利率低于竞争对手—在2010年，美的电器为16.69%，而格力则达到22.31%。具体到产品品类，在空调、冰箱、洗衣机等主要品类上，美的也低于海尔等主要竞争对手。也没有优势。

　　2011年行业拐点的来临，让美的不得不开始反思这种变革是不是真正对美的的长期发展有利。而这次反思，也让美的开始正视问题的病根。