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陈耀昌也知道，零售业的竞争本质是比拼供应链。因此其做出的另一重大改变，是2010年3月启用大区制建，将全国分为五个大区，这一改革对于沃尔玛是具有颠覆性的。知情者表示，以前虽然也有全国统一采购和本地采购，但本地经营者实际只有建议权，没有决定权，谈判还是要由总部出面。
大区建制的直接后果，是区域经营者对采购本身有了决定权。“采购权突然全部放下去，沃尔玛总部只负责跟100多个国际性的公司对接，比如宝洁、联合利华这些沃尔玛在美国总部就合作密切的大供应商，没有权力去干涉地方采购了。”这让像沃尔玛中国采购副总裁林静华这样的老沃尔玛人适应不了，他们过去一直是按照沃尔玛在美国的传统管理模式在做。“并不是说改革就不好，但改革的速度相对快了点，适应不过来。”
知情者认为，从集中采购到分区，对沃尔玛的体系产生了不可估量的影响，品质控制门店管理运营都被波及，重庆地区13家门店在同一时期出现问题，显然是系统出了问题。
业内人士认为，陈耀昌变革大区制，是不得已为之。对于沃尔玛来说，其“天天平价”的基础是供应链体系的强大。在美国，其支撑体系在于遍布全球的强大采购体系及高效的物流体系。但在中国，这两点都不具备优势，沃尔玛在华的物流体系坚持总仓配货制，即供应商不能就近直接配货到门店，一直为业内诟病。在物流体系和统一采购体系没有根本改革之前，陈只能从公司权力结构入手冒险求变，但功亏一篑。
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