沃尔玛高层换血内幕业绩VS企业文化 - 红商网_商报

沃尔玛高层换血内幕业绩VS企业文化 http://www.redsh.com 2011-11-08 红商网发布稿件

　　往昔岁月

　　此时的陈耀昌，不知是否会回想起在沃尔玛中国的最初岁月。

　　2007年3月，一年一度的公司新年准备会。在这台向抽选上来的员工传递次年目标、鼓舞员工士气的年会上，按惯例会请来最当红的影视歌界明星捧场，但这一年，比明星更引人注目的是陈耀昌。

　　这是他走马上任以来首次在全体员工面前亮相，对大部分员工而言，也是第一次见到这位新任掌门人。

　　陈的亮相赢得了无可比拟的热烈掌声，“那时候他得到的呼声很高，威望也很高，”一位当时在场的员工告诉《环球企业家》：“大家都觉得新来了一股血液，他来的那年给了很多人希望和信心。”

　　彼时，尚未盈利的沃尔玛中国有着与业绩截然相反的内部氛围。美国总部来人巡查门店时，看到中国员工勤奋而开心地工作，对沃尔玛文化了如指掌，甚至深入骨髓，“我们原来在沃尔玛长时间工作过的人，身上都带有很深的沃尔玛烙印。”一位原沃尔玛员工说。直到离开沃尔玛，在其他公司任职时，这位员工仍不改沃尔玛所特有的温和特质，“和供应商谈判，永远不会像家乐福的采购团队那样具有攻击性。”

　　这是前一任兼管中国业务的亚洲区总裁、美国人钟浩威（Joe Hatfield）努力所致。这位与沃尔顿家族关系紧密的老沃尔玛人，在10年任期内，恪守沃尔玛价值观及一系列标准和规范。他津津乐道于每一家商场的动线布置，事必躬亲地参与图纸描画；每次巡视一家新店，他必会问起店内是否有大白菜，在他看来，大白菜是中国最家常、老百姓最常吃的蔬菜；最重要的是，钟秉承的是可以袖子一捋就和员工一起搬货的管理风格，切实代表沃尔玛大家庭式的文化。

　　在沃尔玛内部，诚信和正直被置于至高无上的地位。“如果业绩、利润和公司文化产生冲突时，我们会选择文化。”一位原沃尔玛员工称。在当年的员工大会上，至少70%的时间都被用来论述沃尔玛文化和价值观，剩余时间才讨论近期业绩。结果是，几乎所有员工都将“合规”文化奉若神明。上述员工回忆，在当时政府还未完全向外资零售商开放的背景下，为取得商务部报批（而非像同期的家乐福、好又多采用一些“擦边球”做法开出新店），他的一位同事几乎每天都去商务部门口“堵”官员，坚持不以送礼等方式与政府官员打交道。

　　“虽然没挣钱，但我们过得很快乐。”一位沃尔玛管理层告诉本刊。

　　问题就出在这里。一片祥和的背后，业绩压力的阴影却越投越重。2006年底，沃尔玛在华门店数71家，门店亏损增大，“大家都知道China好，但China就是不赚钱，其他国际市场却发展很好。”上述管理层说。这个时间点上，美国总部授予钟浩威一个意味深长的“终身成就奖”，此时，钟也已进行过三次心脏搭桥手术，身体状况也不允许他继续担当重任。

　　陈耀昌正是在此时接下权柄。“他来时，沃尔玛进入了一些二线城市，但成绩相当不理想，处于业绩最低谷期，”一位在陈耀昌到任后离职的管理层认为：“他的方向只能向上，不可能向下了。”果不其然，被认为来得恰逢其时的陈开始进行一系列大刀阔斧的改革。

　　同事们的直观感受是，陈的行事风格与钟浩威太不同了，“他的风格就是直奔结果。”原沃尔玛员工说。陈也曾公开表明，在和员工打招呼露出所谓“沃尔玛招牌微笑”之后，他的招呼语即变成“销售如何？”

　　这种管理风格与陈耀昌的职业生涯不无关系。在成为牛奶集团北亚区地区董事兼牛奶管理服务有限公司董事之前，陈供职于麦肯锡咨询公司，这最初的工作经历塑造了他以数字为导向的思维方式。“他是一个number guy。”一位曾与陈共事的人告诉本刊。另一位沃尔玛高层也对之深有同感：“他用职业经理人的管理方法来管理，看结果和数字，凡事要求可以量化和标准化。这给我们一些操作空间；但另一方面，大家就觉得这不是过去那种人人平等，老板跟员工特意营造家庭气氛的文化氛围。”

　　但对于数字的敏锐，不能弥补陈在性格上的软肋。“心很细，有点害羞，”同事们回忆说，他性格内敛，不擅与人亲近。一位离职高层记得，一次他与陈同车去选址，路上整整共处八个小时，彼此却无半点交流，“我完全不知道他在想什么，他就是给你一种距离感。”

　　陈耀昌巡店的时候，也试图和员工一起拍手，欢呼沃尔玛口号，但员工们却能捕捉到，他或多或少的拘谨和无所适从。“他就是典型的受过良好教育的香港职业经理人，为人内敛。”

　　不适应是相互的。一些老沃尔玛人选择离开，陈本人也有意识地剔除与之不相协的原沃尔玛管理层。陈的行事风格逐渐弥漫到整个沃尔玛中国，沃尔玛特有的文化日渐黯淡。每个季度颁发给工作十年以上员工的员工徽章被取消，“公司的归属感越来越少，我们变得越来越像以结果为导向的家乐福。”一名2010年离职的原沃尔玛员工说。

　　于是，在2009年4月的“人员优化”事件中，陈耀昌缺乏人情味的激进作风让这一例行人员调整被放大至媒体的视野下。当时，约2500名门店管理层收到临时口头通知，公司愿意以N+1的赔偿方案，换取他们的离开或委派至其他地区，许多员工被这个突袭激怒了，在沃尔玛中国深圳总部举行了轰动的小规模游行，最后，陈耀昌不得不亲自出面道歉，平息风波。

　　矛盾持续加深。2007年，沃尔玛以2.64亿美元购得好又多35%的股权，开始对好又多门店进行变脸，但这一整合至今尚未完成。内部员工打趣说，这个过程不像是沃尔玛并购了好又多，反倒像是好又多并购了沃尔玛，因为好又多的内部文化正是夸张的“经营不赚钱正是犯罪”。

　　而在一些老员工看来，弥漫于沃尔玛的浮夸之风日益浓重。一位沃尔玛员工抱怨说，陈耀昌将越来越多的精力集中于“门面工程”，高调鼓吹“可持续发展”和“发展女性领导人”，一掷千金参与各种展会；反之，在门店内，运营质量却日益下降。据透露，重庆门店销售过期板鸭，就是因为员工为节省成本所致。在重要性上，“诚信”被“业绩”盖过。“这在以前都是不可想象的。”一位原沃尔玛员工说。

　　今年6月，几名高层几乎同时离开，内在伤疤被集中揭开。据称，为获取财报数字提升，沃尔玛将所有售卖出去的购物卡金额，包含尚未在沃尔玛门店内消费的金额，一并计入当年报表，这个严重有违沃尔玛向来倡导的“诚实”的做法，被内部员工捅出之后，触怒了美国总部；经半年调查，总部决定清理牵涉其中的数名高管。内部员工推断，这么大的事情，作为CEO的陈耀昌不可能不知，他的离开只是早晚问题。