消除沟壑

　　特力集团希望，新组织内的各大渠道和板块不仅能共享采购及生产，还可以充分调动主观能动性，自行调整各业务间的关系。促使管理者调整合作网的原因，可能是市场发生了变化，也可能是业务单元本身开始追求新的方向，或是要顺应兄弟部门业务角色的变化。

　　打个比方，集团内的贸易和零售板块过去各自为政，“贸易的员工习惯了与进口商谈，会觉得找自家人反而麻烦”，另一厢，零售板块也时常挑出一堆理由，认为贸易的商品不适合国内消费者。尽管同属一个集团，但两者间几乎没有互动。于是，童至祥经常要求贸易部门将特力和乐看作自己的大客户，“要尽量把自己的商品与设计理念与和乐分享，并邀请他们挑选你的商品”。毕竟，两者一旦整合，贸易板块的收入就会大大提升，在童至祥看来，只要让双方看到合作的益处，组织内原先的壁垒就能被突破。

　　进一步说，集团试图在整合后的组织内创造合作的环境，让各业务单元负责人自行发展合作关系。对此，徐沪初指出，整合方案内的核心问题之一，就是要让各方利益在新的格局内得到平衡和协调。除了贸易和零售业务的协同，在整合后的零售板块内部，管理者应该要发扬一种新的文化氛围，“使不同部门与不同机构的员工能持续地对公司保持一种热情和忠诚”。

　　在这一点上，特力屋采取的是“鼓励良性竞争”的新导向。虽然管理者们并不主动在公司内寻求竞争，但如果新商业模式或新分销渠道的出现使得公司内部自然产生竞争，他们也不会阻止。“这是一种友善的竞争和学习，”童至祥说道，“过去，特力和乐在床品销售的领域是强项，但床品并不是特力屋的主要品类，在特力屋门店，床品的陈列向来都很随便。自从将两者合并后，特力屋开始偷偷学习和乐的门店布置，甚至邀请和乐的专家去店内指导。这就是一种良性的竞合关系。”

　　尽管鼓励竞争，但集团并未在各个渠道的绩效考核上“一刀切”，而是针对每个渠道的特点制定相应的策略。打个比方，就成长率而言，特力屋在台湾已经趋于成熟，开新店的空间并不大，因此，集团对于特力屋的成长率的要求就没有和乐定的那么高。但另一方面，由于特力屋的门店历史较长，前期的投资已经收回，于是它在回报率与获利率上的绝对值相比和乐定得更高。此外，特力屋提供的是硬装产品，而特力和乐主推的是“精致软装”，两者对于客户满意度的要求也会有所差异。

　　对特力集团而言，绩效整合的难度还不止于此。事实上，四家零售品牌原先的薪资水准参差不齐，特力屋每年发14个月的薪水，而和乐每年发13个月;此外，在原来的架构中，有的渠道为主管配车，有的渠道不配，这些都是需要统一协调的地方。特力屋的做法是，员工发薪的次数从每年14次调整到13次，次数减少但总的薪酬数目不变;和乐则相对提高了员工的薪酬，一些单位则将配车的福利改为了交通费。从某种程度上看，重组后的人力成本相较之前有所提高。

　　据介绍，此次合并过程中没有进行裁员，其间“精简下来的人去了电子商务渠道之类的新岗位”。

　　在此基础上，这套新的绩效体系并非一步到位，而是由部门主管开始试点，再层层往下推行。童至祥坦言，这么做是为了让员工慢慢习惯新的绩效文化，如果让它与组织变革同时进行，恐怕会欲速而不达。

　　顺应变革

　　尽管两年前就开始启动了整合，但这场变革如今仍处于推进的过程中。“从形式上看，只要花半年的时间就可以把组织由四变一，但后台的流程、架构、IT系统并非两三年内就可以完成。”

　　在此过程中，一个比较明显的挑战是沟通的障碍。过去，各个渠道自成一体，可以看做是垂直型组织，而一旦合并后，新组织就变为了矩阵式。换句话说，每个渠道原来有专属于自己的采购、IT、行销，但现在“一切都似乎变得不方便起来”。

　　翁斯建有着同样的体会。在他看来，跨单位的沟通变多了，原先大陆公司可以独立解决的事，现在需要和集团的相关部门沟通。除了接触的程序变多，“我们在内地碰到的情形，台湾公司的人不一定理解，认知上的差异需要慢慢磨合”。

　　除了沟通上的挑战，新组织日常管理的难度也不同以往。“这种情况下，管理者的绩效和能力都需要很大的提升，对他们的领导力是很大的考验。”徐沪初指出。

　　相较于沟通和管理，最大的挑战仍旧来自于“人”。在童至祥眼里，员工未必害怕变化，他们怕的是未知的变动，因此，“我们一项很重要的工作就是告诉员工变革的意义，对每个人意味着什么，帮助他们看到未来的方向”。

　　譬如，公司经常会向员工灌输新组织为每个人带来的职业机会。不难发现，组织越大，员工晋升的机会和通道就越多，从这个角度看，整合为每个人的职业发展打开了瓶颈。

　　对此，徐沪初表示，在整合的不同阶段，企业会制定不同的目标。在整合的早期，管理者的首要任务是让大家尽快地看到目标、受到鼓舞——只有将目标量化，并尽快将目标与策略和不同的利益相关者进行沟通，整个重组的方案才会顺利地推进。

　　即便如此，公司依然会不可避免地遇到意料之外的问题。举例来说，合并后的法人叫“特力屋”，对特力和乐、HOLA Casa和乐名品家具与乔蒂斯寝具的员工而言，他们感觉到自己“被大的渠道品牌并了”，这种不安无疑会对原有的企业文化造成冲击。

　　事实上，尽管合并前的四家公司同属一个集团，但四个品牌本身的文化也“各有说法”。为了尽快统一新组织的愿景，童至祥开始在内部力推“特力新文化”，希望通过“客户导向”、“高绩效”等关键词，将散落在不同渠道的员工凝聚到新的氛围下。

　　在徐沪初看来，要消除员工的不适感，除了重新制定企业文化，公司更需要通过相对公正的薪酬激励、职业发展等体系来证明，“集团实际对大家都是一视同仁的”。

　　不得不提的是，在特力集团的这场变革中，依旧有一部分员工选择了离职。“这里可能有几种原因，一是原先的职位无法保留，二是对新成立的公司缺乏信心，”徐沪初说道，“面对重组后的人员的流失，集团总部最重要的使命就是保证企业的核心人才能够继续留任，并在核心的岗位上稳定下来。”