成立30余年的特力集团，如今已发展为涵盖零售、贸易、制造、工业设计等领域的大型集团，其中，特力贸易在全球19个国家设有22个办事处。童至祥要做的，是通过组织架构的重组，促进各个板块间跨业务的协作，实现庞大集团内的协同增效。

　　在整合之前，特力集团在台湾地区旗下拥有四个零售品牌，分别为特力屋、特力和乐、特力和家与HOLA Casa和乐名品家具。这四个零售品牌都是独立实体，分别拥有自己的人事、营销、采购和IT体系。为了让资源在集团内互通得更加彻底，童至祥决定将四个零售渠道进行全面重组。

　　对于整合的难度，博斯公司合伙人徐沪初指出，“将几个公司进行合并，通常情况下机构会变得臃肿，因为谁也不愿把人砍掉。”在这种情况下，“新组织变为原先几个机构的叠加，管理的难度增加了，流程上的环节加长了，效率反而会降低”。

　　特力集团同样面临这样的问题。对公司高层而言，他们必须扎进复杂而严峻的形势中，在众多权力层级间游刃有余——既要让新架构变得简洁有效，还要弥合文化和观念上的差异。在此过程中，童至祥做了不少斡旋，如今，这场组织再造创造的效益已渐渐浮现。2010年，即整合的第二年，特力集团合并营收超过了330亿元新台币(折合69.57亿人民币)，相较于2009年增加了13%。

　　事实上，不仅是特力集团，在这个变化飞快的年代，组织的自我更新已经成为一种常态。某种程度上，能否拥有不断学习和调整的能力，建立灵活而没有边界的结构，已经成为决定组织成败的关键。

　　化零为整

　　2009年至2010年的上半年，特力集团将台湾地区的四个零售品牌合并为一家公司，采用“特力屋”的法人名称。前端的四个渠道品牌保留不变，但后台的部门与系统完全整合到了一起。到2010年下半年，台湾与大陆门店的后台整合开始进入日程表，贸易与零售业务的协同也开始着手推进。

　　在特力集团的愿景中，企业从设计、生产、渠道、服务到整个组织，都应该形成“握指成拳”的规模效应。只有将那些散落在各个实体中的职能部门聚合起来，才能发挥出不同以往的能量。

　　对特力集团来说，整合的第一步是将台湾的四家零售企业合并为一家法人企业，即新的特力屋公司。原先的零售品牌依旧保留，但后台的人事、IT、采购、行销等体系完全整合到了一起。换言之，人们在前端看到的仍是四个风格各异的零售渠道，但后端的运营变成了一个系统。

　　以采购部门为例，过去的四个采购部合并成了一个大采购部，在一个部门主管的领导下，新的采购部又以品类划分为若干个小单位，单个品类下则设置几个负责不同渠道的采购人员。

　　事实上，无论是侧重于硬装的特力屋，还是只做软装的特力和乐，时常都会面对相同的采购品类，甚至同一个供应商。合并后的一个显而易见的好处是，公司在某些品类上的采购金额一下子扩大了，对供应商的话语权也相应增强。当集中采购的规模优势显露无疑，集团要做的就是将各渠道中相似的地方找出来，“共享资源，降低成本”。

　　于是，对于某些重合度较高的品类(譬如床品)，原先一个渠道的采购人员如今要负责为四个渠道进行采购。

　　在此基础上，特力集团并不满足于零售渠道的“化零为整”，在初步见到整合的成效后，公司开始思索着不同板块，例如将贸易与零售板块紧密联动起来。

　　而特力集团的第三步整合，是将台湾与大陆的采购与运营体系糅合于一体。一个明显例子是，随着集团对大陆市场的日益重视，不少台湾的资深员工开始频繁往返于两岸，总部正有意识地向大陆倾斜更多人才资源。

　　对于这一点，特力和乐华东事业一处副总经理翁斯建体会颇深。“在大陆，优秀的零售业人才相当缺乏，我们过去依靠大陆特力屋自身的体系培养，但人才的成长远远跟不上公司快速的扩张，”他说道，“自从两岸的业务整合启动后，集团派了100多个拥有零售经验的台湾员工来大陆扎根，我们就此结束了单打独斗的局面。”

　　眼下，特力集团在台湾的业务已完全整合到了一起，包括组织、流程、系统等;但在两岸业务流程的整合上，公司仍处于摸索中。对此，童至祥显然有着更多的考虑：“台湾与大陆地区的内部流程是否需要完全一致?有些东西勉强不得，这也是我正在评估的地方。”