不过，也许舒尔茨对此并不太在意。经历2008年的谷底体验（当年净利润仅为3.155亿美元，同比下滑53%）后，这位2008年1月重返CEO一职的星巴克灵魂人物声称，那种只追求规模的增长已成为一种“致癌物”，现在则要靠“必须严格遵守的纪律和自我批评的精神”，对每一项投资——从开设新店、投广告到推出新品牌——都进行定量的认真研究。

　　显然，这给了咖世家快速跟进的机会。博斯邈说，咖世家在中国发展能如此强劲的另外一个重要原因，就是在南北方各找到一个合作伙伴：华联和悦达。

　　在北京，华联咖世家（北京）餐饮管理有限公司在2008年8月8日开出了第一家门店，3年后，已发展连锁门店43家，这个速度几乎是星巴克同期在北京发展门店速度的2.5倍。而一些星巴克与华联租约到期的门店很自然地挂上了Costa的招牌。

　　进入中国市场12年的星巴克完成了咖啡文化的普及教育，但现在，其它对手也在纷纷抢夺此前由星巴克几乎垄断的咖啡连锁市场。去年收购太平洋咖啡的华润集团已确定1000家店的开店目标，来自新加坡的豆和茶叶（Coffe Bean&tea Leaf）正在上海地区强势扩张，另有中国本土一众模仿者紧随其后。

　　咖世家能后来居上吗？

　　选址的战斗

　　与当年麦当劳和肯德基街头对峙一样经典的是，咖世家选择了紧邻星巴克生意好的门店布局。

　　华联咖世家市场拓展部总监喻山虎对《环球企业家》说：“选址的最重要标准是找到目标消费者。”如果用数值衡量，日均客流量2万以上的高档购物中心；可租赁面积在5万平方米以上，外籍人员及白领较多的写字楼和外交公寓，都是咖啡消费客群可能聚集的地方。而这样地段更细致的考察至少需要在工作日、周末、节假日的不同时段看上三次。

　　尽管这种选址的方法与星巴克异曲同工，但是咖世家的贴身战术，不仅节省了市场分析和考察的种种工作成本，而且巧借星巴克在消费者心中先入为主的地位，提高了自己的知名度。而对于黄金地段的争夺，咖世家可谓不惜血本。有业内人士透露，星巴克之所以放弃T3航站楼的绝世好位，就是因为租金上涨，咖世家拿下这个店址付出了相当高的成本。

　　付出高昂的代价，拿到独一无二的地段意味着竞争者就此失去了机会，也意味着品牌的高曝光率。不过，一旦经营不善再从这里撤出，那时的损失将不可估量。

　　显然，咖世家不顾忌后者。华联咖世家培训经理张景润对《环球企业家》说：“几年前，当有人从咖世家的店面经过时，经常会说‘又一家模仿星巴克的店’。那时的咖世家的确很不知名，而现在，咖世家在市场上给予了消费者不一样的选择，越来越多的顾客走进了这家与星巴克很不相同的咖啡店。”