进退两难的结局

　　百思买的“现款现货”模式仅仅坚持了一年就停了。2008年，百思买原中国区总裁吕维民卸任，新任总裁杨得铭决定加快开店速度，到2010年底百思买在中国共开出了9家店。但是，因为成本过高，杨得铭又决定学习苏宁国美的模式，向制造商收取进场费等。这样一来，家电制造商不干了，纷纷退出百思买。

　　百思买顺势加大力度向高端转型，卖场内多是价格昂贵的洋品牌。据称，在百思买销售最好的本土品牌海尔，每年的销售金额只有几千万元。2006年底，百思买最贵的冰箱只有一万多元，而2008年夏季冰箱多数三四万一台，甚至有一款GE的冰箱售价达到35万元;2007年初，涡轮式和滚筒式洗衣机还各占一半，而到了2008年初，技术含量较高价格也高的滚筒式已经占到80％。这进一步使百思买脱离了本土品牌。

　　这样，百思买又陷入了一个难以摆脱的两难境地——

　　百思买的高端策略只能在崇尚洋品牌的上海地区形成规模效应，但是上海市场毕竟有限，不走出上海，百思买在中国就永远做不大;苏宁和国美早已把上海店开得密不透风，百思买在哪儿开店都处于被围剿之中;向外扩张，各地消费者又不能大规模地接受高端价格;要让各地消费者接受就要卖本土品牌，而本土品牌又抵制百思买的模式;如果卖本土品牌，较低的营收难以让百思买快速收回巨额成本。

　　百思买进也不是，退也不是，甚至很长段时间摸不准中国人的消费习惯，新店开也不是，不开也不是。缺乏价格和规模优势的运营，既得不到对价格更加敏感的中国消费者的支持，也无法得到中国本土供应商的支持，关门大吉的命运就可想而知了。