百思买在中国征战五年最终失意退出，这一商业案例堪称中美两个不同商业文明形态相互冲突的缩影。两种来自不同商业环境的商业模式，2006年在上海碰撞在了一起，以中国之大，仿佛可以各安其所，但现实没有兼容，只有征服与被征服。

　　这两种商业模式，一是以“为顾客提供最大化的增值服务为核心价值”的百思买模式，一是以“为厂家提供最大化的产品销量为核心价值”的苏宁国美模式。两个成功的商业模式，背后都有符合当时当地特殊商业背景的深刻逻辑，并非放之四海而皆准，所以百思买与中国人的消费观念斗争了5年，始终水土不服，最终不得不偃旗息鼓。

　　好模式究竟是怎样的？

　　2010年，共有941家连锁店的百思买收入497亿美元，占有北美家电市场18％的市场份额，再次稳坐全球家电卖场的头把交椅。过去5年，在低价格、低利润已经成为零售商紧箍咒的时代，百思买却保持着毛利增长25%的强势纪录。它是怎样做到的？

　　事实上，1966年成立于美国明尼苏达州的百思买，最初也只是一家靠打价格战跻身美国家电零售第二阵营的普通企业。上世纪90年代之后，它从产品导向变为顾客导向，确定了前所未有的“顾客中心战略”，为顾客提供最大的增值服务作为企业核心竞争力。

　　以此战略为核心，百思买的所有产品都以“现款现货”方式从厂家低价“买断经营”;不再使用厂商派来的促销员，同时把售货员的提成并入薪水;自己培训售货员熟悉所有产品的功能，无偏向的推荐产品;产品自行定价;厂家不能插手经营，百思买以满足顾客需求和方便选购为出发点，不再按厂家品牌而是按品类、功能来陈列和销售货物;然后，细分出让自己赚钱最多的消费者，将店面围绕他们的不同需求进行布局和提供产品;让雇员致力于把知识性的服务提供给这些高价值消费者……凭着这种与苏宁国美完全不同的商业模式，百思买从家电制造商那里直接批量采购商品，自行销售赚取差价。

　　大卖场的产品布局，往往能体现它的战略思想。走进百思买退出之前的上海徐家汇店，你就可以体会到什么叫“顾客中心战略”——

　　第一，笔记本电脑按使用功能分“入门低价”、“旅行轻便”、“高科技”等几个专区;面对按尺寸从小到大排列的满满一整面墙壁的LCD，顾客比较的重点变成了功能、画质等要素，而非品牌。纵观整个卖场，厂家的品牌标识等难以察觉，统一代替为一样的文字说明。一进入门店，就让人深深感受到百思买不是以突出厂家品牌来吸引顾客，而完全是站在如何满足顾客功能性需求的角度来考虑问题;

　　第二，突出顾客体验，营造独特购物环境。没有热热闹闹的音乐，没有花里胡哨的促销彩旗，整个卖场安静、舒适。任何一种产品，你都可以在展台上找到真实货品而非模型，展台下面就是包装好的货品。展柜与展柜之间的空间很宽敞。百思买的售货员不会热情地迎来送往和介绍产品，而是让你有充分的活动自由，但一旦你有所需要，他们就会立刻出现在你的视野里;

　　第三，为顾客提供知识型的服务。百思买创建了全球零售业最丰富的产品安装、延保以及个人应用方案服务计划。比如，店内随时可见的Geek Squad(“奇客”)电脑特工，“他们给顾客提供解决方案的时候，不是问你来买什么，而是问你要这个产品做什么?”然后根据你的用途需求，以他们的专业知识技能向你建议、配置最合理最适用的整套产品：顾客购买了一款拍照手机，百思买就会在现场提供一款链接上的微型家庭图片打印设备，展示即拍即取相片的体验。这会让人感觉，只有把相关产品都置备齐了，才会有完美的体验……

　　这种“顾客中心战略”确实十分美妙，给消费者带来了一种全新的生活感受。但最终，这种模式在不同的消费心态和苏宁国美模式的挤压之下，还是在中国失败了。

　　同一种商业模式不会适用于两种商业生态

　　在同一个行业中，不乏出现多样化的盈利模式，而不同的盈利模式对企业的资源能力配置和风险承受能力的要求是不同的，这才形成了缤纷多彩的商业生态圈。

　　我们以此来研究百思买商业模式为什么会在北美成功，又会在中国失败?

　　“顾客中心战略”能取得成功，源于北美地区具有以下几种商业文明形态：

　　1.技术高度发达，社会高度文明、诚信。百思买弱化品牌，人们也相信它卖的产品不管品牌大小，一定质量优秀，性能稳定，服务诚信，没有欺诈。事实如此;

　　2.家电标准化达到了一定程度，不同品牌间信息很透明，产品信息方面，百思买跟家电制造商比，并不存在明显的信息劣势。因此百思买和售货员都可以成为产品专家;