首役完胜，高嘉礼的下一站更值得关注
　　2010年6月，李宁公司启动换标行动，并对此高度保密，使得所有的经销商都事先被蒙在鼓里，对于贴有新LOGO的产品将大批上市毫不知情。经销商对于已下订单的老款李宁产品将“淡出”，既没有心理准备，也没有资金准备。这直接导致了渠道与品牌之间的不信任，2010年末，李宁品牌2011季度订货会的订单量大幅下滑。

　　在分析原因时，李宁公司CEO张志勇归结为两点：第一，体育用品行业的零售环境不景气，导致经销商的预期更为保守;第二，是因为过去过度依赖分销商开店推动增长的模式，已不可持续。

　　业内人士则认为，张志勇对原因的分析值得商榷。理由是：2010年体育用品销售的宏观经济环境，已较2009年有所好转。李宁在最困难的2009年能靠增长超越阿迪达斯，却在市场复苏时开始掉队，显然有悖市场规律。

　　另一方面，在当下中国体育用品市场，经销商仍旧是不可忽视的、最重要的市场力量。特别是如果想深入到三四线城市去时。业内人士介绍，李宁目前在全国拥有8000余家门店，其中自营的旗舰店不过500家上下，且功能主要是展示产品，其余门店掌握在2000多个经销商手中，这些大到专业卖场，小到夫妻店把控的分销渠道，仍是李宁最主要的利润传输带。

　　在依赖分销渠道这一点，阿迪达斯大中华区与李宁无异。正因此，即使全球总部一再强调自营门店的重要性，阿迪达斯中国区也上下一致，闭口不提“提高自营门店比例”，而是强调两者要协同发展。吃一堑长一智，阿迪达斯对于中国分销渠道的尊重，由此可见一斑。

　　阿迪达斯并非不知道“过分依赖”分销渠道的模式有风险。但这种风险并非简单的“休克疗法”可以化解。增加渠道类型是一种解决之道。阿迪达斯于2010年8月授权淘宝开启网上商城，就是一种丰富渠道的方式。更核心的问题是，如何培养渠道的忠诚度和对渠道的真实控制力。

　　“我们和经销商的合作模式和过去相比并没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们增强了和经销商更密切的合作。我们会用一些指标对其进行衡量，比如他们进货的方式，他们销售给终端消费者的售罄率，他们自己对于店铺的投资，还有他们是如何能够更专业、更有效地运营店铺等等。这也是我们不同于其它品牌的地方。”高嘉礼如此解释阿迪达斯在危机之后的渠道政策。