实际上，除了一些欧洲子公司外，家乐福中国是直属全球集团管理的惟一海外子公司。家乐福在法国本地市场和诸多的海外市场都遭遇了增长缓慢或挫败，家乐福中国却飞速发展，中国区俨然已挑起家乐福海外发展的“重担”。

　　公开资料显示，2004年家乐福先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市，2005年家乐福退出捷克和墨西哥，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO。之后，家乐福又退出日本、韩国和俄罗斯市场，并在比利时关店21家。

　　“纵观家乐福国际市场，已大量缩水，对家乐福来说，不如索性着力重点打造一个市场，比如中国区。Thierry Garnier是做国际业务出身，既然国际市场已缩小，那就力拓中国区业务。”观察人士如是分析。

　　罗国伟在接受中国商报记者采访时也曾表示，中国等新兴市场将一直是家乐福集团最为关注的投资重心。而按照罗国伟的计划，在未来的4至5年内，其要将家乐福中国门店数扩展到300家，每年将以25至30家的开店速度推进，今年和明年则是爆发期。

　　显然，此番的中国区换帅，折射出家乐福求变之迫切。业界认为，不论家乐福集团对于全球有着怎样的战略计划，重振中国市场，拿回第一的市场地位应成为家乐福求变之策动力。

　　零售业格局嬗变压力

　　虽说“新人新气象”，但摆在家乐福中国区新任总裁Thierry Garnier面前的相比喜悦更多是压力——家乐福在中国市场，这一几乎是全球最重要的新兴市场，正在被诸多竞争者逐渐超越—— 罗国伟的继任者Garnier能否在竞争激烈的中国市场保持“罗国伟时代”创造的成绩成为一种挑战。

　　而其中备受关注的焦点之一是，罗国伟一手主导和推进的家乐福集权制改革会否继续深入进行下去?中国区市场的扩张节奏会否就此做出改变?“施荣乐时代”，家乐福一路高歌猛进;而在“罗国伟时代”，家乐福典型的稳打稳扎风格。显然，后市的家乐福战略演变与继任者Garnier的行事风格至为关键。不过，目前无论家乐福中国区总部还是零售业界对于Garnier都所知甚少。

　　尽管罗国伟的集权改革带来上述一系列“后遗症”，但业界普遍公认的是“罗国伟开创了家乐福由‘人治’向‘法治’的过渡”，并长期利于家乐福的发展。

　　就在今年6月的农超对接采访会上，罗国伟在接受中国商报记者采访时还坦言，尽管集权改革在中国遭遇很多争议，也曾产生诸多置疑，但其对于收权与分权的“中国度”一直在寻求最佳平衡点，需要的只是时间。

　　罗国伟在华六载，对于家乐福及中国零售业其实成绩斐然。这个一脸善意和微笑的法国人，总是频繁出现在农超对接和食品安全的一些项目推广会上，对于这些不能带来直接收益的项目，他总是愿意花费很多时间身体力行去做推广。诸如在

　　罗国伟带领下，家乐福在中国率先开展农超对接，罗国伟也因此被称为“农超对接之父”。去年起，家乐福卖场50%的生鲜都由农民直供，这些看似不能带来直接收益的细分业务，实质上不仅能为家乐福赢得销售上的一个漂亮成绩单，更成为各地方政府大加肯定和赞誉的项目，为家乐福中国投资加注了不少形象分数。

　　还值得一提的是，去年7月，罗国伟带领家乐福成功并购保龙仓，通过股权合作形式组建了合资公司，这是家乐福在中国的第一次并购。开并购先河的意义不仅让家乐福自行选址拓店的困境消解，更让家乐福这家法国零售企业更加快地理解和融入中国本土的零售文化中。去年，罗国伟更是将家乐福公共宣传整体形象做出改造，将沿用十余年的“购物开心家乐福”变更为“福到家”。

　　对于继任者Garnier而言，上述这些看似细稍末节的举措却都是需要花费时间去做的“本土化功课”。

　　而眼下，作为领先者的家乐福所面临的环境是竞争者在一路紧追快赶。或许，对于中国零售市场而言，随着罗国伟即将与中国市场的挥手作别，中国零售业市场已在开启事实上的新一轮竞争。

　　全球零售业老大沃尔玛已渐渐发挥大哥的实力，收购整合好又多画上句点，而在线上的业务领域，从山姆店上线电子商务、投资一号店、上海建立电子商务总部基地，一系列紧锣密鼓的电商推进计划已显示出沃尔玛在中国眼下增长最快的线上业务扩张上的一马当先，后市对于中国整个零售格局的影响不容小觑;而老三TESCO在中国经过两三年紧追快赶，也在今年4月派出了其“亚洲英雄”前韩国区总裁施敦庭来到中国市场，后者正对在中国市场“复制”击退沃尔玛和家乐福的韩国故事有按捺不住的激情和欣喜，并同样提出电子商务和物流的布局战略;而后起之秀大润发在单体门店销售额超越家乐福后，上月更是凭借和欧尚的捆绑以“高鑫零售”上市，一跃成为国内规模最大的零售实体;韩国乐天玛特日前也传出消息称有计划将总公司迁至中国，将中国市场视为全球重心，要加紧进军中国的西南市场。

　　而除了外资类零售商的赶超，经过数年培育成长起来的国内国资零售商的规模也威胁到了家乐福的地位。在最近两年的连锁百强排名中，拥有百货、综超等业态的综合零售商百联集团、大商集团、华润万家的整体实力在国内已远超家乐福。

　　这些无疑都在给Garnier带来不小的压力，在零售同行都大力发展的同时，家乐福的被超越，意味着零售格局的变化。而对于家乐福而言，如何保持自身优势不被超越?

　　除去直面集权管理带来的短期调整适应效应，家乐福新任总裁更亟需修复的是家乐福业已迟钝的引擎。诞生于1959年的家乐福，从在法国南部开出第一家门店，到进入中国15年一路攻城拔寨开出185家连锁门店，所复制的就是其首创并获得成功的大卖场物业及向供应商收取进场费的商业模式。

　　但在眼下的中国市场，单一的大卖场业态是否还能支撑家乐福保持领先?过去的十多年中，中国零售市场从供不应求转向供过于求，在近乎白热化的竞争下，家乐福大卖场模式的生存空间越来越窄。而在冠军超市等多业态策略遭遇失败下，在迪亚天天“单飞”后，家乐福仅剩大卖场单一业态支撑，这种模式能走多远值得深思。实质上，从沃尔玛到乐购到中国本土的百联集团、华润超市，从大卖场到中型超市到便利店到高端会员店，多业态、多层次的布局模式已在中国市场遍地开花，并且分流掉诸多大卖场消费。

　　此外，在物价不断上涨的零售业背景下，无论行业主管部门商务部还是整个行业组织，都开始倡导和引导零售行业变革零售业盈利模式，在华经营利润60%以上来自供应商及以收取进场费为主的家乐福无疑遭受的压力最大。

　　现在，罗国伟的继任者Thierry Garnier面对家乐福的种种现实生存环境，会如何扭转已经开始的下行轨迹呢？