中餐之困

　　中餐连锁的难点在于，能否将产品标准化，以及是否可以通过大规模连锁店面降低成本。味千过去的尝试已经是中国公司中较为领先者，但依然面临众多难以解决的问题。

　　味千的成功来自商业模式比绝大多数中餐更接近肯德基与麦当劳，因为拉面比其他中餐更容易达到标准化的管理。

　　味千的一些原材料通过本地化采购也使成本有较大幅度下降，并促进毛利率的上升。例如，主要原料之一的白汤，过去是从日本进口，现在味千的特许权商重光产业在内地向味千生产供应白汤，白汤的价格也下降了50%。一些海产品如鳗鱼、海带、紫菜等也可从中国一些沿海城市的合资企业买到同等质量的产品，当地采购的价格比进口价格降低了四成左右。味千主要原料之一的面粉也逐步实现了当地化采购。但是就樱花粉来说，日本的更细腻，中国产的则起团状。日本产蟹籽很干爽，中国原料做成的却很湿，不粘饭。尽管这些差异有可能造成顾客的不满，但潘慰依然以成本降低幅度较大为由肯定了这样的采购调整。

　　味千每年将更换2次以上菜单。每次更换菜单时，都会将销量相对较差的30%的菜牌撤销。在更新菜单的同时，新菜的价格也会上调20%至25%。例如，在2007年上半年，由于通货膨胀，味千原材料成本上涨了5%，但是味千将餐厅食品单价调高9%，其中一部分是通过换新菜实现的。调价不仅帮助味千抵挡了通货膨胀的压力，同时也对于2007年的毛利率的增加有所贡献。2007年的毛利率对比2006年提高了3.41%。

　　在这个过程中，味千的品牌以及调价的技巧，让其能够在保持客流量的前提下提高了客单价。“一个品牌的消费者认知度和消费者接受程度决定了企业转移成本的能力。”丽华快餐集团董事长蒋建平告诉《环球企业 家》。

　　但味千依然继续面临着中式餐饮连锁固有的难题。比如味千菜单上的食品超过100种，作为主食的品种也有数十种，且顾客点选的食品较为分散;麦当劳等西式快餐门店内提供的食品则少很多。在采购、制作、服务等方面，都将由此带来较大挑战。以消费者最为关心的食品安全问题为例，味千必须在门店当地采购很多新鲜食材，但如何确保每一地区每一天的此类供应商品供应皆为合格就是一个难以解决的问题。

　　在拓展大陆市场之初，潘慰就将味千定位为“有服务的快捷便利餐厅”。其中“有服务”指的是，顾客可以享受餐桌点单、餐后付款等服务，这与肯德基、麦当劳等站在收银台前点单、付款并由顾客自己端着餐盘寻找座位的“无服务快餐”形成了差异化竞争。但当人力成本骤增之后，这种模式已称掣肘。

　　寻找出路

　　成本优势、低价竞争以及精细化管理是连锁快餐企业成功的秘诀。味千拉面在开店规模和速度、低成本方面都占据了优势，但是在精细化管理方面与百胜、麦当劳等连锁巨头相比还有很大的差距。

　　在与“轻”资产百胜的对比中，味千拉面“重”资产的劣势却显现了出来。2010年味千的净资产收益率(ROE)为16.5%，相比之下，百胜2010年的ROE则高达69.4%。一位投行高管告诉本刊：“百胜的ROE较高，一个原因是利润高，企业在精细化管理上做得好;另一个原因是财务杠杆的运作比较成功。”而味千在这两点上都明显落在后面。

　　比如味千拉面的拉面生产、制作、物流、销售等几乎全部产业链条都由自己来经营，期间涉及到的20多家企业全都是由味千100%投资控股。掌控一整条拉面产业链虽然可以摊薄成本，但也势必造成收益率的下滑。由于产业链过长，在企业的精细化管理上也很难做到。精细化管理是连锁快餐的内功，比如，麦当劳成功的秘诀就是严格而精细化的管理—10 天的汉堡包大学培训;直径95.65毫米、厚5.65 毫米、重47.32 克的肉饼;50 秒内完成的牛肉、薯条、饮料套餐;出炉7 分种后扔掉的薯条……然而潘慰耗费了过多的精力、财力去管理整条拉面产业链，因此难以在精细化管理上修炼好内功。当一家餐饮公司最高管理者的经验过多放在餐厅之外，那么投入到餐厅运营效率及食品质量监控的精力必然会减少。

　　连锁行业通常特征就是高销售额、稍高的毛利及较低的利润率。比如在家电领域，国美可以做到上千亿的销售额，综合毛利率在18%至19%之间，净利率为2.5%，之间相差16%左右，也就是销售成本。当面临净利润压力之时，如果能在销售成本之间压缩1%就足以解决问题。但对餐饮业来说，很难形成那么大的销售规模。

　　相对于这两年来同样被投资者看好的经济型酒店的品牌，尽管他们同样要面对日益上涨的人力和租金成本，但是对于采购成本的控制和标准化的管理要优于味千。同时，经济型酒店单店对人力的需求也比餐饮业低很多。而且，经济型酒店也无需面临食品安全这样足以给公司造成重大影响的危机。

　　味千已有业绩增速放缓的信号。味千的财报显示，2010年在味千的消费者人均消费为38元，比2009年仅高了2元，而与2008年的水平持平。这并不是一个好的信号，因为在这两年期间，味千的食品价格有了超过10%的增幅，尽管味千推出了主打各类特色鲜明的日式衍生品，客单的无力增长却显示出消费者的关联消费的缺失以及味千在关联购买上的失败。在餐饮界注重的坪效的考核数据方面，2010年的坪效为50元/每日每平方米，对比2009年的45元有所增加，但是比2008年的52元却有所降低。

　　潘慰或许已经决定做出改变，但她并未从味千着手调整。从2010年开始，潘慰选择去转身投入更高档餐饮行业，味千集团已经推出了东京食尚、和歌山和喜多方拉面等餐厅品牌，进行多品牌路线的战略。同时，潘慰本人还斥资4300万买入85度C的2%股份。

　　显然，潘慰本人及味千通过一碗碗拉面在从中国快速增长的餐饮市场获得巨额资金之后，期望在其他定位的餐饮连锁中找到出路。但就味千拉面而言，潘慰依然未能给出让消费者及投资者放心的回复。