“中国智慧”

　　作为公司创始人及最大股东，潘慰对商业的态度决定了味千过去的成功及今天问题的出现。

　　潘慰作为知青子女出生在山西，后移民到香港，在香港做过长达十年“南北货”生意。1978年，20出头的潘慰就只身去山里采购山货。有一次，她甚至一个人背着10万“巨款”深夜独自步行数公里返程。

　　潘慰的苦干方式一直在味千内部延续着。整个公司的战略运营都是潘一手打造，大到公司的战略运营，小到一家餐厅的装修方式，都是由潘来拍板做主。比如她会去正在装修的门店中，“这个不好看”，“这里怎么用这样的颜色”，潘一边说意见，其下属就要进行修改。但当门店达到数百家的时候，味千需要的已是可复制到每一个门店的系统管理，而不是一个拥有三头六臂的老板。

　　潘慰也深知如何在中国做生意。比如味千在核心地段的一些层高较高的店面中，会将一个楼层中的一部分分割为两层，上层亦可以摆满桌椅招待顾客。味千的一位离职员工说，公司内部很多人都清楚，这样的分割是无法通过消防验收的，但还是允许甚至鼓励相关人员做出类似装修方案。事实上，在味千上市之时就公开承认，有11家门店没有获得消防批文，约占全国总店数的1/10。这意味着，味千可能随时因此类原因被政府部门罚款。但其甘愿冒风险的原因也很简单，在高租金地段的门店内，这是提高坪效的有效方法。并且，味千也未披露过因此受罚的信息。

　　在2007年之前，味千如同大多数国际餐饮连锁公司在中国的加盟商一样，所有管理运营细节都要听命于总部。在那一阶段，潘慰在店面装修、食物等方面基本做到了与味千品牌方重光企业的要求一致。在那个阶段，味千门店中的一盏日式灯笼，都要花500元左右的高价从日方进口。但上市之后，潘慰的话语权日益加大，味千不再听命于重光企业。比如味千的2007年香港上市招股说明书中显示，重光企业是其独特汤底及调味料的唯一供应商，味千违约则重光有权解除授权。但味千并未严格遵守这条看起来违约后果严重的约定。

　　一位味千员工对本刊透露：“味千的汤底供应商并不仅仅是重光企业。”据他了解，味千拉面大部分汤底都是由一家名为青岛有明食品有限公司的供应商处供货。青岛有明的报价大约为每公斤26元，而重光的汤底则需要约100元每公斤，而1公斤的汤底大约能够勾兑30多碗拉面。压缩汤料成本所带来的潜在的食品安全问题也不容忽视。这位员工说，青岛有明加工厂的卫生条件很差，两个工厂均隐没于农舍之间。

　　味千能在中国大陆市场受到欢迎，很大程度在于潘慰决定将产品包装出猪骨汤、高营养等品牌概念。面条在中国大多地区原本即为日常食物，相对汉堡、炸鸡等西式快餐产品更容易从健康角度获得顾客的信赖。在日本，味千还有味噌汤、酱油汤等汤底，但并没有猪骨汤比其他两种汤底更有营养的说法。潘慰认为白色猪骨汤最符合中国顾客的消费心理，因此只在中国大陆引进了这一种汤底。

　　正是这一汤底成让味千如今失去了消费者的信任。在过去数年间，味千一直有机会主动纠正对汤底的虚假宣传却并没有去做的原因，首先是未寻找到更好的卖点，其次是这样的重大决策在味千内部只能由潘慰及营运总裁尹一兵做出。

　　潘慰在2011年4月以前，一直持有味千50%以上股份，并且多名亲属在味千担任董事及高管，如弟弟潘嘉闻、姐夫冯汉明等。味千二号人物尹一兵与潘慰并无亲属关系，但与潘慰多年共同创业。据味千前管理层员工透露，尽管尹一兵与潘慰在公司会议上也会十分激烈地争吵，但二人私人关系一直较好，公司的决策及日常管理大多由他们共同决定。

　　这让后来招纳进的经理人与味千的管理文化难以融合。2007年上市前后，味千曾突击招募了一批来自外企的经理人。他们大多是从百胜和麦当劳等500强而来，味千吸引他们的是高薪以及股票期权。但由此也带来了人力成本支出的增加，味千2007年的行政管理成本剧增109%。味千给出的解释是，主要原因为行政人员薪酬及董事福利增加。

　　味千从西式快餐公司挖来管理层，更多地是想复制国际快餐公司的管理系统及经验。据内部员工透露，潘慰急于推动这一进展，公司的架构进行了大幅调整并在短时间内上了多个管理系统。但在他看来，这种复制过于盲目，因为产品及管理体系的不同，直接照搬某一国际公司的系统并不是上策。当时在味千的一套管理系统中，因为“复制”得太仓促，甚至出现了其他快餐品牌的名字。

　　当这些经理人运用自己以前的公司体制搭建起来一套标准化的流程之后，潘慰并不认为在接下来的执行过程中，依然需要花那么高的薪资继续雇佣他们。之后，味千便以种种理由将他们进行辞退。味千也曾因此被个别高管告上法庭，并最终支付赔偿金。