“他们在原来的工作岗位上，对系统的依赖比较强，而到了这边没有系统可以靠，还要根据现有的基础重建系统。”王俊岭说。他承认，这是自己最痛苦的阶段。

　　在百富的一位高管看来，这跟企业自身没有调整好也有关系。“这两三年，他（王俊岭）变化非常大，愿意听别人的意见了。原来他是非常独断的一个人，引进的人可能感觉在这干不了大事，有想法的人就会流失。”

　　令王俊岭稍感安慰的是，虽然这些人走了，但是他们还是给内部管理系统的搭建多多少少做出了贡献。2004年百富的指导手册里只有五大系统，后来王俊岭把深圳麦当劳的一个管理人员挖了过来，等到这位高管离职时，已经完善到九大系统。现在，系统手册已经有100多本。

　　资本助力

　　跟不少民营老板一样，王俊岭不喜欢借钱发展。他觉得那样不踏实。在百富成立的前十年，负债率一直为零。从成立以来，百富一直在跟各种资本接触，包括美国的投资机构，但都没有最终达成合作。他自己开玩笑说，如果想要上市，早就在纳斯达克上了。

　　在一次飞机上的聊天中，广汇集团创始人孙广信建议王俊岭尽快找到资本合作。“这是扩张的唯一一条通道，能帮助你尽快达成目标。”最终打动王俊岭的是，孙说，“跟成功相比，你的付出（股份）显得微不足道。”

　　之后，百富跟深创投的合作很快达成。

　　彼时，百富的标准化管理已经初步搭建起来。12年“慢跑”的经验教训，让百富有了发力加速的底气。用深创投新疆首席代表张洗尘的话说，“已经形成了餐饮连锁企业可复制性的一个基本条件。”

　　深创投开始扫除百富加速跑的一切束缚，并完善公司的治理结构。在深创投的牵线下，百富引进了几位重量级的职业经理人，苏立就是其中一位，此外还包括董事会秘书、财务总监和总经理。

　　“当时的财务状况不太规范，”张洗尘说，“有些店是个体户的形式，没有纳入公司管理，有些是加盟店，有些甚至是朋友在开，只是挂了你的牌子。”深创投开始对公司的标识和管理进行规范化。

　　从2010年开始，标识变更开始被提上日程。百富原来的企业标识是一个孙悟空的猴头，而新的LOGO是百富的英文字母BEST FOOD。

　　“用猴头标识的时间很长了。但猴头与你餐饮业到底有啥关系？什么行业都可以用，农药也可以用，杀虫药也可以用。”苏立说。他希望新标识能在时尚的同时，又能带点西域文化的色彩。

　　现在，王俊岭每天都会给自己提几个问题，比如“实现目标我最需要做哪几件事情？”“谁能够帮我？”“怎么才能最大程度发挥员工的能力？”

　　在接受采访那天中午，他早上6点才睡。让他看起来有点疲惫，在两个小时里，他抽了六七根烟。苏立说，熬夜看一些培训的光碟，是王俊岭这几年经常干的事。那天，他看的培训课程名称是“超越极限”。

　　在第一家门店开业的时候，他的目标是要开到1000家店，2008年深创投进入后，这个目标修正到10000家，截止日期是2030年。

　　在此之前，他希望能提高自己的公众演说能力和领导力。“到时候我将统领几十万人（以一家店有五六十名员工计算），我要做好准备。”他神态凛然，语气不容置疑。很显然，他把这次采访也当成了一次练习的机会。