梯度转移计划，是联合利华在中国作出的一项削减成本的重要决定。它的诞生，肇始于联合利华1999年的全球重组，那一年，联合利华启动了轰轰烈烈的“增长之路”战略，在世界各地实施战略收缩。

　　有数据显示，联合利华从上海迁到合肥，综合成本可以节省30%。“当时的计算已经没有参考价值了。现在我们主要考虑的不是成本，而是规模，迁出上海不仅仅是因为成本，而是因为上海没有那么大的规模，用地、劳力、电力方面等。”曾锡文说。

　　“增长之路”，是一场全球范围的改革，中国市场表现得尤为明显。

　　1999年，联合利华中国把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。从合资到控股，联合利华在中国终于可以自由施展。

　　从全球范围来看，这场变革似乎并没有触及到根本，联合利华全球市场份额没有什么大起色。到了2004年，宝洁与联合利华的营业收入相近，宝洁的全年利润是64亿美元，增长13%;联合利华的利润只有24.2亿美元，下降32%。当年，联合利华全球销售收入仅增长0.4%。

　　“灵活性不够，没有很好的关注竞争对手以及市场执行力偏弱。”时任联合利华CEO的夏思可当时这样分析。

　　2005年，一个震惊业界的收购案———宝洁以570亿美元收购吉列，让联合利华的压力骤然增大。在外界大环境迫使下，这个英荷混血儿意识到自己必须与过去决裂。

　　2005年2月，联合利华开始实施高层重组计划，仅任命一位首席执行官。夏思可留任，负责公司日常管理;另一位联席董事长荷兰人安东尼·伯格曼成为非执行主席。

　　在2005年之前，由英国Lever公司与荷兰MargarineUnie公司合并组建的联合利华，有两个全球总部，分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，英荷两地各有一名董事长，联合利华的股票也在这两个城市的证券交易所上市，两个董事长轮流主持会议。伯格曼的离职，宣告联合利华长达75年的联席董事长制寿终正寝。

　　此后，联合利华旗下清扬品牌在中国全新上市，那时已经波澜不惊的国内洗发水市场，又开始火药味弥漫。

　　“在三年内占据中国百亿元去屑洗发水市场的领袖地位。”时任联合利华大中华区总裁薄睿凯直言，“男女性别区分”的去屑概念成为清扬要“颠覆市场”的一大筹码。

　　当时，联合利华公司这样来形容清扬的锋芒毕露：“十年磨一剑，今朝露锋芒。”小S代言的清扬多个广告开始铺天盖地而来。至今，只要问起联合利华旗下成功的品牌，日化行业人士无一例外都会提到清扬。

　　承认十多年来发展过慢

　　CEO保罗·波尔曼公开提出，要在未来的四到五年之内，追上包括宝洁在内的竞争对手。但分析师们认为这个目标过于野心勃勃。

　　清扬的风光难掩联合利华对增长的忧虑。今年6月21日，联合利华现任CEO保罗·波尔曼承认，公司在过去的10至15年里发展“过慢”。他将联合利华销售目标的70%，瞄准以中国和印度为代表的新兴市场。

　　2009年，保罗·波尔曼在上海研发中心启用时来到中国时就曾表示：“如果要在全球取得成功，首先要在中国取得成功。”

　　“目前公司在中国的发展情况还是不错的。”曾锡文说，“联合利华的特点是在新兴市场投入更多，短期内可能慢，但随着新兴市场的不断发展，今后鹿死谁手还说不准呢。”

　　今年6月28日，联合利华淘宝旗舰店开业，曾锡文希望公司的业务以后能在电子商务上有个新的突破，“跟上潮流不容易，像联合利华这样的大型跨国公司要跟上潮流就更不容易，就像让大象跳舞。”

　　曾锡文认为，一个公司如何能成长，不仅仅在自己的研发创新，市场广告和财务管理，还要与顾客合作，真正为消费者服务。现在消费者已经从追求价廉发展到更注重品质。

　　保罗·波尔曼公开提出，要在未来的四到五年之内，追上包括宝洁在内的竞争对手。但分析师们认为，他的这个目标过于野心勃勃。

　　2010年，联合利华销售额为580亿美元，宝洁将近800亿美元。即使保守估计，以4%增长率计算，宝洁在2015年的销售额将达到970亿美元。所以在2015年“追赶上宝洁”的目标，需要联合利华在接下来的5年内保持年均11%的增长。

　　一些分析师认为，即便销售额比较客观，联合利华公司仍不得不面对低利润带来的问题。先于宝洁来到中国，又被宝洁超越的联合利华，能否再反超宝洁?在竞争激烈的新兴市场，联合利华的发展前景充满未知。