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后来，又经过了一些相互的回访，2004年11月，观念超前的王培恒将山东家家悦第一个领入了SPAR体系。
2005年，SPAR国际在上海设立了中国办公室，SPAR在中国的第一家大卖场也在威海开业。Wasmuht带着一支20人左右的团队，作为SPAR中国的CEO，在上海常驻了下来。而连线搭桥的张智强则担任SPAR国际的中国代表，留在北京通过自己在零售业15年所积累的人脉，继续为SPAR国际寻找适宜的加盟商。
第一家SPAR超市家家悦在没有显著增加资金投入的情况下，营业额同比增加30%多。而它随后开出的第二家SPAR超市由接盘时日均营业额不到1万元，飙升到后来平均日营业额超过20万元。
这个示范点让SPAR在中国的会员数逐渐增长，到2010年7月，它已拥有来自9个省的7家合作伙伴，旗下共有600多家门店，8月份北京的华冠超市也将开出首家位于中国一线城市的SPAR超市。
“我们原则上是在每个省选择一个最有希望成为该省最大零售商的企业。”张智强告诉记者，“他们一定要有深耕本地市场的愿望，最好已经是当地的佼佼者。”他表示大部分中国本土超市还不具备跨省经营的资历，一些地方保护主义也为扩张增加了困难。
不过，类似家乐福这样的竞争对手目前已开始在打三四线城市地方超市的主意。最近，这家大型连锁超市刚刚宣布与河北保龙仓合资，后者是当地的第二大连锁商超。
60万的价值
SPAR的到来，令本土超市从内到外都发生着变化。在货架陈列方面。SPAR把流行于欧洲的商超管理经验植入这些地方民营超市。比如，店内的标志被要求尽量用具象、优美的图像来代替文字说明，烘托出商品带给人的感觉;蔬菜水果区往往采用舞台射灯，凸显农产品性感诱人的色泽。甚至连颜色的使用也有严格规定红和绿，二者搭配比率是8:2。SPAR国际的专家通过实验证明，这两种颜色的合理搭配不仅能使人感觉舒服，更会首先联想到新鲜的食物。会员们还被要求不论商品多么高档，一律采用敞开式摆放，让顾客可以轻松触摸到这些商品，充分感受商品的质感，更便于选购。
SPAR还鼓励会员尽可能地为顾客提供便利服务。在东莞的嘉荣SPAR生活超市中，可为顾客提供复印、打印、无线网络等多达十项免费服务。它应用了SPAR国际开发的电子钱包，可实现支付过程全自动化、在熟食区外设有餐厅，还与SPAR国际共同开发了红酒查询机，能够通过扫描条形码提供红酒的产地、口感、搭配、年份等信息，帮助对红酒文化尚不够了解的中国顾客。功能上甚至比Family-mart更加齐备。
一般来说，这样的改造会因店铺原来的配置情况不同而花几百元到上千元一平方米的改造费用，但出于“自愿”，会员可以选择新开的店铺或者老店需要升级的时候来做。张智强表示，由于所有的材料、设计都经过论证和标准化，如果完全从零做起，开一家SPAR店所需的费用甚至可能比会员们过去自己开一家店的投入更低。
在2006年加盟SPAR之前，嘉荣在东莞已经崭露头角，那个时候的门店是15家左右，嘉荣在本土的企业中来讲是比较好的，成立的标准和形象都是比较好的，但是跟国际的比还是存在差距。创始人胡近泰希望从根本上提升经营和规划的能力，所以在2006年11月份跟SPAR国际签了约。
随后，嘉荣的努力得到了国际的认可。其生活超市业态在2009年参加了全球零售业年度比赛，并且打败了来自世界各地零售巨头们自认为最漂亮最能代表品牌的门店，捧回了大奖。
尝到了甜头的嘉荣想要更上一层楼。很快，它瞄上了欧洲伙伴们先进高效的物流中心在这里，每一种品类的规格、数量都被精确地计算、合理地存储和配送着，IT系统能显示商品每一次的进出，每日生成的大量数据不断地被分析并形成前瞻性的用户需求分析，它的存在确保在最大程度上避免库存积压和断货。
于是，2010年5月底，嘉荣超市首期投资2亿元在东莞建立了一个华南地区最大(总面积近14万平方米)的零售物流基地，号称“将为嘉荣在这个区域(珠三角)未来15年的发展而准备”。目前已建成投入使用的部分有2万多平方米，可以支撑80个大卖场，为华南地区最大。
SPAR国际派了几个专家专门成立一个小组帮助嘉荣规划这个物流中心，它设有常温仓和低温仓。据嘉荣超市市场总监杨恒介绍，在 SPAR国际的帮助下，这个物流中心的低温仓和常温仓建设节约了不少成本，另外配送中心的货架以及配送的流程、配送安全，以及人员规划等方面在他们的指导下，也快速提升。“这个标准是按照SPAR国际最先进的南非配送中心的标准来建造，它所用的配送车、叉车及一些终端设备和管理软件等，都是世界领先的。”
“SPAR很聪明地绕开一线城市，为培养自己和加盟商在中国的影响力都争取到了宝贵的时间。”上海辅迅管理零售业咨询公司总经理王涛认为，“当沃尔玛、家乐福们的势力扩张到地方以后，遭遇战才算是开始。如果它不能在三四年时间里让自己的会员快速缩短各方面的差距，那么会员能否逃脱被吞并的命运，尚存悬疑。”
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来源：21世纪商业评论 郭颖哲 责编：寄瑶 |
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