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红商网讯：世界一体化的趋势让超市的竞争更多集中于规模的大小和供应链的严丝合缝，来自荷兰的自愿连锁超市SPAR国际则通过提供知识与商品流通体系构建了另外一套竞争法则。这种模式与欧洲古老的行会模式颇为相似。行会模式，简单来说，就是行业内的多家企业形成联盟，以增加对产业链上下游的溢价能力。
零售业行会在欧美国家发展已有70多年历史，在它的内部，许多不同资本的零售企业，在保持各自独立的条件下，自愿组成一个或者多个批发企业，并以此为主导建立一个总部指挥组织，在总部的指挥和管理下，实行共同经营，统一采购，统一指定营销战略，一次降低成本，提高流通效率，进而获得合理化的经营利润。
与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业是一种协作和服务的关系，各自门店具有较大的自主权。它们分别保持着自己的资产所有权且进行独立财务核算。自愿连锁经营中的成员店的经营自主权比特许经营加盟店多；特许经营加盟店在合同期内不能自由退出，自由连锁店可以自由退出。
联盟的力量
1932年，为了抵御大型直营连锁企业造成的竞争压力，荷兰中小零售业经营者们开始了这种集结，SPAR正式成立。如今，SPAR的业务遍布全球34个国家，拥有1000多个零售商合作伙伴、1.5万多家会员门店，2009年营业额达280亿欧元(是家乐福的三分之一，沃尔玛的十分之一)，并在许多国家和地区发挥着惊人的联盟效应。比如说上世纪50年代奥地利的11家批发商分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30%以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额，甚至迫使家乐福不得不撤出奥地利市场。
SPAR的逻辑并不复杂，山东家家悦超市的创始人王培恒曾自行发起过一个叫上海采购联盟的组织，联合宁波三江、湖南步步高和广西佳用商贸三家地方民营超市，共同注资180万元注册了上海家联采购联盟有限公司，试图通过共同订货扩大采购量，并以“胶东苹果换岭南荔枝”的方式互换优惠资源。但是，这个联盟最终还是以失败告终。王培恒发现，由于地域的分散和联盟内部的互信不够，统一配送、物流成本的降低很难实现。真正实现联合采购的商品仅有十几项，其采购成本虽实现微降，不过，对超市里的上万种商品来说只能算九牛一毛。但SPAR却做到了。
为了解决联盟内部的信任问题，并且将联盟零散的个体形成共同利益体，SPAR会员之间是平均持股的关系。假设SPAR的一个区域市场总股本是1000万股，一开始有四家会员，那么每家就平价从总股本当中各认购50万股，SPAR国际也相应持有跟它们一样多的股份，余下的750万股就是公司持有，而每加入一个新会员，就能以平价从公司持有的股份当中认购与其他会员一样多的股数，直到全部分完。SPAR中国发展到一定程度以后，会员有权认购SPAR国际的股份，目前欧洲的全部国家以及南非的会员已经做到了这一点，一个地区的会员间也时常互相之间交叉持股。在商品集中采购优势和商超管理经验交流这两个最显著的特征之外，SPAR也为旗下的联盟超市提供大量自有品牌的商品，这令它看起来也像一家制造商。
在欧洲市场SPAR有30%的利润来自自有品牌，在英国这个比例甚至高达40%。SPAR有几千种自有品牌，从日用百货到家具都有所涉猎。它自己并不拥有工厂，而是以数量庞大的会员店作为基础招徕供应商为其代工。由于SPAR超市在欧洲遍地开花，到处都是可以免费使用的广告位资源，除了制作费用之外，SPAR几乎无需负担任何市场营销和宣传费用，而相应地，销售利润也全部属于超市。
据悉，这些自有品牌的供应商当中有不少是为知名快消品公司代工的企业。“虽然在中国我们所需的产量不大，但别忘了制造业在全球至少有30%的产能过剩!”在荷兰留学时曾经研究过SPAR的模式，后任北京超市发展集团常务副总、中国连锁经营协会常务理事的张智强说，“我们要别人生产的并非很独特的东西，只是利用他们富余的配额，帮我们制造出符合工艺标准的产品，它的原材料、配方、包装型号都会是最常见的。”也就是说，制造的部分总是大同小异，后面SPAR将通过一系列营销手段让它们变得独特起来。
“我们告诉顾客，不用那么多钱也能有一样的好质量。”现任SPAR中国首席执行官Tobias Wasmuh曾告诉媒体，“我知道在信息爆炸的时代让人们记住我们的自有品牌很难，但我们可以利用SPAR组织的货架和陈列来凸显这一点，谁是货架上的明星，是由我们来决定的。”
SPAR入华
过去，山东家家悦超市董事长王培恒经常到海外的家乐福门店去取经，看到人家的灯光比较好，陈列新颖，于是就照着做，可是只知其然而不知其所以然。在与SPAR签约的几个月中，无论是商品的品类构成、商品的陈列布局还是数据分析的方法，还有自有品牌的开发、统一有效的培训系统，都能学习到其经验中最核心的东西。
王培恒曾这样比喻SPAR：乡下人很羡慕城里人，于是穿上西装打上领带去模仿，乍一看好像有城里人的模样，可是总觉得衣服是衣服，人是人，终归没有由内而外地融合起来。国内的企业就是希望找到像SPAR这样的组织，打造出与国际接轨的神形兼备的企业来，而不是一味地模仿。张智强正是看到了这一需求，才把SPAR引入了中国。
2003年初，张智强通过电子邮件与SPAR国际的副总裁Gerrit Kok取得联系，并于同年9月去阿姆斯特丹的SPAR国际总部与包括总裁Gordon Campbell在内的众多高管会面。
一年后，SPAR国际派时任国际市场总监的Tobias Wasmuht来到中国，访问了山东家家悦等国内零售企业。彼时，沃尔玛和家乐福正开足马力向中国的二三线城市进军，同时业态也从原本单一的大卖场模式转向了包含社区店、折扣店、中型超市和大型仓储超市的多业态立体式布局，专注于区域市场的本土超市竞争压力陡增。
可是，对这些年利润只有几百万元的地方民营超市来说，每年60万元人民币会费并不是个小数字，加入SPAR当真会有所回报吗?
“我们能拿回来多少?”2004年，Tobias Wasmuht刚来到中国时，曾被中国本土超市经营者们这样问过。Wasmuht最初的回答多少显得有点缺乏说服力，“你去上大学，也并不能保证最后一定能拿到一份工作，而只能保证你获得知识。SPAR也是如此。” |
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来源：21世纪商业评论 郭颖哲 责编：寄瑶 |
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