业内人士认为，狐狸城的成功与其进货渠道密不可分。该奥特莱斯经营着大约200个品牌，其中98%都是与品牌中国区甚至总部合作，只有2%由经销商提供。在这些直营品牌中，有30%的货品是专供奥特莱斯的全色全码新货，比如阿迪达斯和耐克等都有专供狐狸城的特殊产品线，这一优势迄今无人企及。

    “大部分奥特莱斯有名无实，只是折扣店而称不上是名品折扣店。”马川青说，该公司目前经营着位于北京的赛特奥特莱斯。但现有百货业惨烈的返券价格战亦打压了奥特莱斯的经营空间，百货公司自顾不暇且折扣供货来源有限，长远来看，以百货业为背景的奥特莱斯亦难做大。

　   由于缺乏经验，国内奥特莱斯在设计之初，营业面积、流动性、商铺布局以及外观都存在诸多不足，最大的缺点就是人流物流不尽合理。“很多时候，走在里面感觉好像到了迷宫，离开的时候才发现还有很多核心区域没有逛。”这是很多消费者在逛奥特莱斯的普遍感觉。

    但一些奥特莱斯购物中心却要“狡辩”称他们这是在复制国外奥特莱斯的动线设计，以让消费者停留更多的时间。对此，专家表示，国外奥特莱斯购物中心的动线设计都经过科学的考量和设计，本土的奥特莱斯只偷到了皮毛而没学到真正的内涵，以至本末倒置。

    如同中国很多商业地产项目存在的普遍问题，奥特莱斯在中国亦有一个最为常见的问题，即“盲目求大”。据介绍，美国最大的Woodbury Commons奥特莱斯面积通常不超过9万平方米，这亦是经过多期扩建后的结果。而国内类似项目在策划时动辄十几万甚至几十万平方米，并以规模宏大作为卖点，丝毫没有考虑到未来招商的问题。

　   在一些奥特莱斯开发商看来，“大而全”是奥特莱斯在中国的本土化特点。规模越大，品牌才能齐全，对客人的吸引力才大，由此也才能降低物业管理的单位面积成本，保证综合效益。

　　此外，在很多国外奢侈品品牌商看来，国内奥特莱斯“建筑规划、停车场设计、环境绿化、餐饮和洗手间等基本硬件很少体现出经营水准。”

   　奥特莱斯（中国）投资有限公司总裁林卓延预计，一般来说，奥特莱斯项目通常需要至少3年的市场培育期。这于是也成为首创地产“芭蕾鱼”模式倡导奥特莱斯综合体的原因。

　　具体做法是，将住宅地产赚来的钱补贴给奥特莱斯商业地产项目，利用造城以及所形成的人流效应将招商的主动权掌握在自己手中。但这种做法对开发商资金压力巨大，一个项目的投资预计就需要40亿元至50亿元。

　　在业内看来，奥特莱斯管理的核心秘诀在于其经济性，这不仅体现在其销售的货品上，也包括项目开发成本。开发商和运营商的低成本必须能体现为低租金，从而支撑低廉的销售价格，同时也把包括修改、包装以及退换和保养等在内的产品服务降至最少。

　　奥特莱斯招商必须有强大的团队构成，必须有看合约的律师、懂得流行时尚趋势的买手以及熟悉每个品牌供应链情况的物流专家。“必须了解每个品牌在中国市场上的后台运作情况，才能确保货品组合永远不能供应不足。

　　不过，在欧洲已成功运营13年的RDM或许会改观中国奥特莱斯惨淡的运营印象。据中国商报记者了解，RDM早就以和许多奢侈品品牌长期且广泛的合作而闻名。而在天津武清的佛罗伦萨小镇上，RDM也首次将普拉达和芬迪这样的国际一线奢侈品的主力货品正式摆进了中国的奥特莱斯。

　　在RDM的测算中，佛罗伦萨小镇项目拥有远短于同行的投资回报周期，最坏的情况是需要5年收回成本。但这已经是国内奥特莱斯同行的一半。RDM预计，其在中国的首家奥特莱斯的第一年营业额就能达到10亿元人民币。

　　RDM能改观中国奥特莱斯商业业态的粗陋印象吗？