小肥羊集团主席张钢表示：“做品牌就是一项接力赛，创始人的第一棒已经完成了。”他认为，继2006年引进外资、2008年香港上市，到2009年接纳百胜成为战略合作者后，此次机会是小肥羊寻求发展的又一最佳路径。百胜集团在中国及全球于连锁餐厅运营及品牌管理上的专业能力和经验，将使小肥羊今后在国内和海外市场的发展中获益，同时为小肥羊成为世界知名的连锁餐厅打下基础。他还表示，小肥羊的商标不会变化，现有团队也将继续参与管理。小肥羊的创办人张钢和陈洪凯也达成共识，两人将与百胜集团一道继续参与公司的管理。

　　中国餐饮市场高度分散、竞争与日俱增，百胜集团相信对小肥羊的整体收购将有助于其实现更加经济和可持续发展的业务模式。百胜将凭借其中国市场上运营餐厅的丰富经验帮助小肥羊现有火锅业务的发展，使其继续向消费者提供高品质的服务和就餐体验。小肥羊前期在海外的摸索证明火锅概念有一定的海外需求，而百胜具有全球的业务网络和品牌建设的成功经验，有能力与小肥羊一起开发把火锅引入海外市场的可行方法。

　　通过此前与小肥羊的股权合作，百胜方面意识到，私有化小肥羊可增加其灵活性，能使其免受资本市场变动的影响，在投资决策方面有更大的自主权和自由度。一个是全球最大的餐饮集团公司(按管理门店数量)，一个是中国最大的火锅连锁企业，若整体收购成功之后，会对百胜和小肥羊以及中国火锅市场甚至餐饮市场产生什么影响?对此，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访，以下是其主要观点：

　　《销售与市场》：若收购成功，会对中国火锅市场和餐饮市场带来哪些影响?

　　艾·里斯：这取决于百胜如何对待这次收购。百胜将对小肥羊投入8.62亿美元，这表明百胜对小肥羊连锁的未来增长下了很大的赌注。因为去年百胜的收入为113亿美元，税后净利润为12亿美元，百胜对小肥羊投入的8.62亿美元显示了对这个品牌的高度期望。

　　你可以思考一下，百胜此次投资的目的是什么?是帮助小肥羊更好地扩大中国乃至全球市场，还是期望小肥羊某一天无需百胜特别的帮助，就能成为一个规模较大且赢利的餐饮连锁?

　　这笔巨额的投资对小肥羊连锁的两位创始人来说，意味着百胜将主动参与到小肥羊未来发展方向和扩张的决策中。然而，如果创始人和百胜的管理层在必要的阶段和步骤上无法达成一致，就会造成很大的问题。

　　《销售与市场》：百胜的餐厅运营及品牌管理上的专业能力和经验，能否帮助小肥羊在火锅领域实现更加经济和可持续的发展?

　　艾·里斯：从理论上来说，百胜的专业能力和经验会对小肥羊有帮助。但小肥羊如何利用百胜的经验?出席百胜的公司会议可以学习百胜如何运营吗?我们认为这没什么用。基于对小肥羊的投入巨大，百胜管理层很有可能会委派一些经验丰富的集团执行官加入到小肥羊的管理团队，实际参与到连锁店的发展中。这些执行官应该是会说中文的经理人，并且具备协助百胜品牌在中国市场上发展的丰富经验。

　　这有可能存在一个隐患。创始人总是热衷于自己的公司，不容易接受来自外界的建议。当然，张钢和陈洪凯或许与典型的企业家并不相同，他们可能更乐意与外界的执行官和睦共事。在美国，这种方式通常都行不通。一般情况下，将公司出售给一个更大的机构之后，企业家基本在一两年内就会离开这家公司。接手公司的执行官和原先的创始人常常因个性不同而很难和睦相处。

　　大公司的执行官一般都是“左脑思维者”，有很强的表达能力、逻辑能力和分析思维能力。而创业的企业家一般都是“右脑思维者”，重直觉、整体思维强。这两种人常发生冲突，尤其是在营销决策方面。

　　《销售与市场》：失去股份又继续留任的创始人及管理团队，在日后的运营与管理中话语权将大大缩水，小肥羊是否能继续保持既往的成功模式和本土优势?

　　艾·里斯：这是一个潜在的问题。未来小肥羊的创始人可能会在百胜的参与管理中遇到困难。小肥羊创始人只保留了6.8%的股份，出售得太多了。对于餐饮连锁在未来要如何发展的问题上，这些持股的话语权确实不够。另一方面，两位创始人或许计划相应减少他们在小肥羊连锁上花费的时间，那么百胜的管理层就会完全掌控这个公司和它的未来方向。

　　仅仅因为将属于百胜集团，并不意味着小肥羊未来能把连锁做得很成功，要在中国市场上主导火锅这个品类，仍有许多工作要做。为确保未来增长，目前两位创始人或许正处于管理上的必要决策阶段。

　　但愿百胜管理层具备卓越的判断力，在所有重要的决策上都能让两位创始人参与其中。

　　《销售与市场》：百胜雄厚的资本实力能否帮助小肥羊在国内迅速实现规模扩张?