我认为这个目标比一二线密集战略具有更大的战略优先性。

　　苏宁战略目标分解3：门店类型规划

　　超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%（1925）、42%（1470）、3%（105）。

　　从上面这个门店类型规划里，可以看到邻里店应该是三四线的主要形态，而旗舰店是地级市以上城市的主要形态，精品店则是一线、省会城市的重要补充。

　　我们的看法还是一样，一二线城市的门店类型依然会出现门店数量与单店效益的临界点，三四线的门店目标相对容易实现。

　　在三四线，苏宁的品牌、品类等优势可以充分发挥，也能与国美、地头蛇有的一拼，战略实现概率较大；但在一线城市，商圈、业态、竞争品牌等会对苏宁的战略落实产生很大的阻力，除非国美一蹶不振、丧失反击的能力。

　　苏宁战略目标分解4：电商目标与品类构成规划

　　苏宁易购的规划，除了家电，苏宁易购的产品线还将涵盖家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。销售占比中，家电3C产品占比将为50%-60%，而其它商品的销售规模也将突破千亿元。

　　此次战略最惊诧的就是苏宁3000亿电商的目标，难怪有人认为苏宁这是沃尔玛化。苏宁选择的非家电品类，目前还是以标准化程度比较高的品类为主，而没有涉足沃尔玛刚收购的1号店的普通消费品。

　　能跨出家电品类，说明苏宁的思维够开放，但离开核心去竞争、或者说真要转型，并非一个明智的决策。

　　未来的电商，必然是综合电商与专业电商分割天下的局面，与线下门店的基本格局相同，消费者不会希望在家电卖场里一定要有食品或生鲜超市，线上商城也是需要品牌定位的。

　　在京东、当当百货化的时候，苏宁不去坚持专业化，反而也去走综合化的路线，是一个失策的决定，或者是苏宁真的觉得家电品类对自己游刃有余，多元经营可以更快地实现规模。

　　苏宁战略目标分解5：海外战略

　　在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

　　10年实现525亿—975亿元的海外销售规模，并不是一个小目标，如果没有中国与东南亚国家的南海之争，这个目标还有可能。但未来10年可能是中国海权争端的高发期，零售需要和平友好的双边关系，苏宁东南亚布局的目标将难以实现，欧美市场并购二三线零售品牌倒是有机会，这还将视苏宁出击日本的零售战略能否如愿。

　　综合上面5个方面，苏宁本次战略可谓大跃进，且存在很大的不确定性。当然中国企业都会说，战略目标那是要走一步、看一步的。我们提出苏宁大跃进的问题，并无意批评，这个评论也算留此存照，我们可以往后看结果。

　　我想说的是，苏宁高调抛出这个宏伟战略，可能是想一石二鸟：

　　一是，激励内部的干劲，对国美实施最后打击。

　　最近3年是苏宁决胜国美的关键时期，门店、营收拉开距离（苏宁：国美=1:0.75），苏宁将进入安全份额边界，获得战略机动权；在电商板块将京东拼下去，将门店优势延伸到电子商务，是完全可能的，而且不用到3000亿，在300亿的规模，就会与京东分出高下。

　　二是，让对手误判形势、急躁犯错。

　　苏宁现在的战略对手很清晰，只有国美与京东，高手较量，有时对手的错误会比自己的能力更重要。如果国美、京东出现战略判断错误或运营困境，那么苏宁的胜算将会更大。3500家门店计划、3000亿电商规模，看起来都像是一个陷阱，至少要考验一下对手的解码能力。

　　苏宁新战略，看起来够全、够大、够宏伟，且不是没有可能性。

　　但我们简单的分析表明，当战略失去重心（按照林彪说：重点就应该是一个），战略建立在自我预期与市场预期一帆风顺的情况下，尤其是这些战略存在常识逻辑上的问题的时候，这样的战略就变得理想化。

　　苏宁已经创造了传奇，但还是要提醒自己注意基本常识：没有出现过一家永远不停增长的企业，从来没有过。多研究一些盈利渠道及方法，与专注增长一样重要。